De verander-acties die tijdens GameStorm sessies worden bedacht kunnen onderling in action-loops worden ondergebracht. Een simpele structuur hiervoor is om de activiteiten onder te verdelen in chronologische volgorde. Met andere woorden, wat moet iemand doen vooraf, tijdens de activiteit (het ‘hier en nu’) en erna? Dit doen-denken is de kern van de eerder besproken game-loop. 

Bij de ontwikkeling van een game werken medewerkers van verschillende disciplines samen in verschillende samenstelling tijdens diverse sprints. Je zou een sprint ook een action-loop kunnen noemen. In een team zit bijvoorbeeld een game designer (de bedenker van de mechanieken), een lead-programmeur (de maker), de game artist (verantwoordelijk voor de visualisatie) en iemand die de interactie vormgeeft (front end developer). Elke week wordt op maandag een sprint-review gehouden. Er wordt teruggeblikt op de afgelopen week en de vorderingen van de beloofde opleveringen. Daarnaast wordt besproken wat er de komende week wordt ontwikkeld. Op een scrum bord staan de volgende onderwerpen: 

1. Product backlog (wat moet er nog gebeuren) 
2. Work in progress – de te verrichten acties van deze sprint 
3. Done (wat is af) 

Er wordt dus structureel cyclisch gekeken naar het (recente) verleden, het heden en de toekomst (product backlog). In die zin wat moeten we doen: voor, nu en na. Het is sowieso verstandig je werk zo te ordenen en in te plannen. Ik reserveer voor alles dat ik doe denktijd, overleg tijd en (uit)werktijd. Je moet iets voorbereiden, om samen te bespreken en als het goed is volgen daar weer acties uit om te realiseren wat je had bedacht of besproken. Het is geen rocket science, maar toch laten veel professionals zich back-to-back in meetings inplannen zonder adempauzes. Heel dom, want zo gaat kostbare uitwerktijd verloren. Idealiter werk je na elke meeting in een half uur uit wat je had besproken in concrete acties die je vervolgens weer kunt inplannen. Wederom in denktijd, overlegtijd (mogelijk met je baas, manager, een andere afdeling, team, etc.) en werktijd. 

Omdat de operationalisering van de action-loop voor elke organisatie anders is wordt hierover niet verder uitgeweid. Het cyclisch doen-denken wordt wel nog in meer detail besproken bij de progressie-loop. Uiteraard kunnen we je daar wel bij helpen. Check daarvoor de Linkedin groep van de Gamification Academy of ga naar www.gamificationacademy.com 

Level up (samenvatting) 

Purpose motiveert mensen om in beweging te komen. Maar een missie moet ook meetbaar worden door er KPI’s aan te hangen. Door een purpose piramide te bouwen worden medewerkers enerzijds gemotiveerd hun steentje bij te dragen en wordt ook de onderlinge samenhang tussen acties en de doelstellingen die een bijdrage leveren aan het purpose (de missie) duidelijk. 

In een purpose pyramide wordt SMART geformuleerd welk doel de organisatie zichzelf stelt en voor wie dat doel is bedoeld (intern of extern). Hoe beter wordt geformuleerd ‘wie wat wanneer en waarom’ wil gaan doen, hoe beter kan worden gemeten of het de juiste kant op gaat. 

Hoe meer organisatieleden deel nemen aan het in kaart brengen van de purpose pyramide en hoe meer de doelen en uitdagingen in lijn liggen met de gestelde missie, hoe steviger de organisatie staat. Als elk doel vervolgens wordt doorvertaald naar een action-loop kan een organisatie transformeren van een statische structuur naar ‘dynamisch doen-denken’. 

Posted in Digital | Comments Off on Gamification Level 2.3: Niet doom- maar doen denken

Zodra doelstellingen in lijn met de missie S.M.A.R.T. zijn geformuleerd en de gestelde challenges duidelijk zijn kan worden gestart met de transformatie van afdelingen naar action-loops. Deze action-loops kunnen afdeling overschrijdend zijn. Sterker nog, het is zeer denkbaar en wenselijk dat mensen met verschillende disciplines een bijdrage leveren aan de doelstellingen.

Ter inspiratie volgen nu een aantal game-loops van populaire videogames. Vervolgens zal de serieuze doorvertaling worden gedaan. 

Game-loops van bekende games 

Spoiler alert! Het volgende stuk legt meer bloot over welke routines en mechanieken bekende entertainment games zo leuk maken. Als je dit eenmaal weet zijn dit soort games minder leuk om te spelen. De keuze is aan jou of je dit stuk wilt lezen. Ga anders door naar de volgende paragraaf, ga niet langs start, je ontvangt geen €20.000,-. 

Zoals in de inleiding aangegeven zijn (de meeste) games routine mechanismes. De speler wordt (onbewust) gedwongen tot het verrichten van routinematige handelingen om gestelde doelen te behalen. Ter illustratie wordt dit nog eens toegelicht aan de hand van – de hoofdmechanieken van – een aantal bekende entertainment games.  

Assassin’s Creed (Ubisoft studio’s op PC, PlayStation en Xbox) 

Doel: ontrafel het verhaal door verschillende soorten missies te volbrengen. 

Acties: Ga naar een bepaald persoon in de game. Vermoord, vraag, vertel, haal op, geef iets aan hem (of een andere mogelijke handeling). Kom terug naar degene die de opdracht tot het verrichten van die acties gaf. 

Gevolg: Vergoeding (extra informatie, middel, wapen, geld, etc,) om verder te komen (level up). 

Candy Crush (King Games op Facebook & Mobiele platformen) 

Doel: Verdien, binnen de gegeven tijd, zoveel mogelijk punten door het combineren van minimaal drie dezelfde stukken snoep op een rij zodat ze verdwijnen en er nieuwe snoepjes voor in de plaats komen. 

Acties: Verplaats stukjes snoep in verschillende richtingen om combinaties van (minimaal) drie dezelfde stukjes snoep te doen ontstaan. 

Gevolg: snoep verdwijnt in ruil voor punten. Zodra de tijd om is krijg je een nieuw level (level up).  

Donkey Kong (Nintendo op de Game & Watch handheld)

Doel: Red de prinses door Donkey Kong te verslaan. 

Acties: Loop, spring en ontwijk vaten, stoot je hoofd niet tegen metalen balken, haal een hendel over en spring op het juiste moment naar een kraan om een haak weg te halen van het platform waar Donkey Kong op staat. Haal alle vier de haken weg. 

Gevolg: Het podium valt naar beneden, Donkey Kong valt op z’n snufferd en je haalt het volgende level (level up). Uiteraard krijg je ook ieder keer punten als je een haak weghaalt en kun je als je niet afgaat een extra leven krijgen, tot een maximum van drie. 

Zonder dat de speler het echt bewust doorheeft is de speler continu dezelfde (soort) handelingen aan het verrichten om progressie te boeken. Naast de feedback tijdens de reis naar het doel is de beloning aan het eind meestal: ‘level up’. In het level erna wordt het de speler moeilijker gemaakt de gestelde doelen te bereiken door sterkere tegenstanders te bieden of een korter tijdsbestek op te leggen waarbinnen de activiteiten verricht moeten worden. Dit vind ik één van de mooiste psychologische eigenschappen van games. Na het halen van een ‘level’ wordt de speler beloond met een moeilijker level?! Dit lijkt een vreemde beloning, maar we vinden het als gebruiker heerlijk!  

Als je dit vergelijkt met ons werk, dan kun kun je concluderen dat we van onze managers ook steeds hogere doelen gepresenteerd krijgen. Het gaat alleen mis als onze vaardigheden of bevoegdheden niet ‘evenredig’ toenemen. De flow managen voor elk individu blijft het lastigste aspect van het ontwikkelen van een goede game en plezier op de werkvloer. 

Transformatie van afdelingen naar action-loops 

Het gemiddelde re-organisatietraject voltrekt zich als volgt: 

1. Een organisatie heeft te lang stil gestaan en het ‘niet-veranderen’ wordt in stand gehouden door niet-innovatieve stakeholders (men wil niet-verbeteren); 
2. Er moet worden bezuinigd (focus op de kostenkant) en er moeten (dus!?) mensen uit of goedkoper worden ingekocht; 
3. De nieuwste contracten worden niet verlengd (meest up-to-date medewerkers) en de goedkoopste mogelijkheden om kosten te besparen worden gekozen met als gevolg dat de dure contracten met niet innovatieve medewerkers die het probleem in stand houden blijven zitten; 
4. Zodra de kostenbesparing van x procent is gerealiseerd wordt de linking-pin opnieuw – nagenoeg identiek – ingericht met de de medewerkers die niet willen veranderen en die uiteindelijk overspannen zullen raken, omdat ze meer en nieuw werk opgedrongen krijgen. Maar dat nieuwe werk doen past niet bij het karakter van deze mensen, dus die gaan niet veranderen. Begin opnieuw bij nummer 1. 

Herken je de neerwaartse spiraal? 

Organisaties die hun verandervermogen willen vergroten zullen voortdurend nieuwe producten moeten bedenken, maken, verkopen en verbeteren. Dat laatste proces is essentieel om voortbestaan te bewerkstelligen op een voortdurend veranderend zakelijk speelveld. Op het allerhoogste niveau zijn dat dus de meest belangrijke activiteiten. Hoe kun je een bestaande organisatiestructuur dan aanpassen en afrekenen met silo’s die onderling niet communiceren? 

Stel je bent CEO van Sony Worldwide en je hebt ooit (in de jaren ’80) de Sony Walkman geïntroduceerd  – een draagbare muziekspeler – en je geeft leiding aan de volgende organisaties: 

• Sony Home Audio & TV 
• Sony PlayStation 
• Sony Music 
• Sony Pictures 
• Sony – Ericsson (mobiele telefoons) 

Hoe kan het dan dat de volgende bedrijven marktleider zijn in de verkoop van digitale media: iTunes, Netflix, Spotify en YouTube? 

Sony had letterlijk álle troeven in de hand om de wereld te domineren op het gebied van home entertainment. En als je alle troeven hebt in het spel Klaverjassen dan is het echt onmogelijk om te verliezen. Sony maakt games, ze bezitten muziekrechten, filmrechten én verkopen alle vormen van hardware die nodig is om die content af te spelen (PlayStation, TV- en Audio apparatuur).

Figuur 2.4: Organogram SIE 

Tóch was het niet Sony die de wereld ons een rijkheid aan content bracht, maar – veelal – software bedrijven. De redenen dat Sony niet de nieuwe iTunes of Spotify bracht was een combinatie van een statische organisatiestructuur en verschillende KPI’s (score) die niet als piramide is opgebouwd. Ze hebben na een wereldwijde reorganisatie niet veel verandert. De nieuwe afdelingsstructuur voor de nieuwe organisatie ‘Sony Interactive Entertainment’ is weer (opnieuw) opgedeeld in zeven gespecialiseerde afdelingen (silo’s) en niet rondom processen. Laat staan dat ergens ook maar quality assurance of improvement een naam en taak krijgt. Het proces ‘verbeteren’ is niet ingericht. Er lijkt niemand verantwoordelijk te zijn voor het managen van feedback na verkoop. Niemand lijkt verantwoordelijk te zijn voor de aftersales, klachtafhandeling en innovatieslagen ná lancering? Zoals al eerder aangegeven zou dat de rol van de CEO kunnen zijn. Die zou elke week twee uur bij de helpdesk moeten zitten aan de telefoon om terugkoppeling te krijgen van de belangrijkste stakeholders. 

Maar hoe kun je als organisatie dan in processen gaan werken? Elke afdeling die zich – dominant – bezig houdt met het bedenken van nieuwe dingen participeert primair in dat proces en rapporteert aan de chief thinker. De producerende partijen aan de chief maker, de verkopers aan de Chief sales en de CEO leidt verbetering. Dat zou in het geval van Sony dus op de volgende indeling neerkomen.  

Figuur 2.5: Afdelingen onderverdelen in action-loops 

Bij het maakproces zijn voor het gemak de genoemde afdelingen verdeelt over vijf niveaus (levels). Dit zal ongetwijfeld niet voor honderd procent kloppen. Laten we de progressie-loop eens met de klok mee doorlopen. Als je vanuit bedenken start dan deelt de Research & Development baas zijn idee met Development & Relations om een ‘level 1’-versie van het nieuwe product te maken (prototype). Vervolgens gaan Global Sales & Marketing praten over dat nieuwe product met potentiële afnemers (trend watchers, innovatie guru’s, CEO’s van aanverwante maar niet concurrerende organisaties, top 3 retailers, meest trouwe consumenten). De feedback die daarop komt wordt gedeeld met niemand (in dit geval), of met de CEO (wat mij betreft). Die deelt weer met de afdeling Global Research wat zijn visie is op de noodzakelijke verbeterslag. Vervolgens maakt Hardware Engineering & Ops een alpha versie. Die wordt weer gedeeld met Global Sales and Marketing die het bespreekt met zowel dezelfde als nieuwe stakeholders. Die feedback wordt weer via de CEO gedeeld, etc. Zo kan de organisatie als geheel steeds naar een optimaler product toe voor lancering. De score van het team per productieronde zit hem dus in de optimalisatie slag die wordt gemaakt en niet in andere KPI’s. De slagingspercentages van nieuwe productintroducties wordt vergroot door het continu toetsen van de verbeterslagen in de markt en het juist inrichten van de feedback-loop. Als je weet dat meer dan de helft van alle productintroducties, branche-overschrijdend, nog steeds mislukt weet je dat er nog aardig wat winst te behalen is. 

Het onderbrengen van afdelingen in de genoemde hoofdprocessen en die vervolgens op tactisch niveau verder uitwerken in handelingen voor, nu (tijdens) en na gericht op het optimaliseren van personeel, properties, processen daarmee de producten vergroot het verandervermogen van organisaties. De kans op samenwerking en werkelijke synergie wordt nog groter als ook de KPI’s in een action-loop worden geplaatst. Dan wordt winst en progressie eindelijk ervaren als een gezamenlijke achievement in plaats van een prestatie van de afdeling Verkoop.

Hoe zou de action-loop op tactisch niveau (objectives & challenges) er dan uit kunnen zien voor een organisatie? 

Figuur 2.6 van afdelingen naar action-loop 

Bijvoorbeeld het proces van ‘Sales’ is een aantrekkelijk merk (C) bieden voor consumenten zodat we leads (mogelijk nieuwe klanten) genereren. Vervolgens willen we zoveel mogelijk weten van onze leads en klanten (i) zodat we een optimaal aanbod kunnen doen in termen van product, prijs, plaats (verkooplocatie) en tijdstip (€). Hiermee vergroten we onze klanttevredenheid die onze reputatie (c) ten goede komt en wat positieve aanbevelingen oplevert van consumenten (NPS score). Al deze uitdagingen moeten vorm krijgen in te formuleren acties die het komende kwartaal worden uitgevoerd, doorgerekend in een score van euro’s per maand. 

Er is hiervoor een voorstel gedaan voor het opnieuw inrichten van organisaties in action-loops in plaats van een afdelingsstructuur gebaseerd op verschillende KPI’s. Er is een voorbeeld gegeven hoe managers het samenspel van verschillende afdelingen en doelstellingen geherstructureerd kan worden in de vorm van een action-loop. 

De brand manager wil een aantrekkelijk merk. Door de kennis over de doelgroep te vergroten d.m.v. informatietechnologische oplossingen kan de afdeling Sales relevantere proposities maken die beter aansluiten bij de doelgroep. Dat creëert een grotere klanttevredenheid wat het merk weer kan versterken. Dit is maar één voorbeeld van één proces: het samenspel van marketing, ICT en sales. Maar dit zou voor een totale organisatie inzichtelijk kunnen worden gemaakt in een purpose piramide.

Als de structuur van organisaties wordt ingericht rondom een proces in plaats van in afdelingen zal er onderling meer bereidheid zijn een bijdrage te leveren aan het gezamenlijke doel en zal het logischer zijn om samen te werken in plaats van dat elke manager alleen zijn eigen KPI’s nastreeft. Dit vereist dat het management wel een duidelijker inzicht geeft in de onderlinge afhankelijkheid van de KPI’s en dus hoe het purpose uiteindelijk behaalt kan worden. De enige hiërarchie die een organisatie hoeft in te richten is de onderlinge afhankelijkheid en de activiteiten die een bijdrage leveren aan het purpose en dat vertaald in een score, zoals in het voorgaande voorbeeld. 

Door de transformatie van statische structuur naar action-loop vinden activiteiten veel duidelijker plaats rondom hetzelfde doel (in dit geval Sales genereren) en is de onderlinge afhankelijkheid merkbaar en de score zichtbaar. Het Sales proces is nu zo sterk geworden als de zwakste schakel, dus zullen verantwoordelijken meer op elkaar letten (en voor elkaar zorgen) om voortgang te bewaken in plaats van dat ze binnen hun silo blijven en erop gebrand zijn alleen hun eigen doelstelling (KPI) te behalen. Er is niet per-se een einddoel of target noodzakelijk in deze zin. Het einddoel is: voortdurend verbeteren (level up) vanuit het gestelde purpose, de missie, de doelstelling, challenge of hoe je het maar wilt noemen. 

De inspiratie voor de ‘action-loop’ is ooit ontstaan door de game FarmVille. De score in een game is vaak opgebouwd uit meerdere variabelen die op hun beurt worden beïnvloed door een bepaalde ‘loop’ van handelingen (acties). In een game als Farmville moet de speler opvolgend een aantal handelingen verrichten die een kwantitatieve impact hebben op de score. 

1. Koop en plant zaadjes 
2. Wacht (plantjes groeien) 
3. Snoei plantjes en verkoop de opbrengst voor inkomsten (geld) 
4. Investeer dat geld in je boerderij

Figuur 2.7: Opvolgende handelingen in FarmVille 

De volgtijdelijkheid van deze handelingen zorgen voor een score. Je kunt niet scoren als je niet zou wachten tot een plantje groeit, maar ook niet zonder dat je zaadjes in de grond stopt. Het idee van de action-loop is dat managers niet meer individueel voor een activiteit of KPI  verantwoordelijk zijn, maar gezamenlijk (met vier tot zes man) verantwoordelijk zijn voor zowel de inkoop, het planten, het wachten (produceren) en het verkopen om uiteindelijk de winst te investeren in activiteiten die de continuïteit van de organisatie waarborgen. De game-loop is zo verslavend dat mensen het moeilijk vinden om te stoppen met spelen. Dit effect zou bij het transformeren van afdelingen naar action-loops moeten worden bereikt voor alle organisatieleden.  

Posted in Digital | Comments Off on Gamification Level 2.3 Van doel naar doen!

Terug naar het zakelijke speelveld. Om gerichter tot een doelstellingen te komen waar een organisatie zich (per afdeling of per proces) op wil richten wordt eerst bepaald in welk kwadrant de afdeling toegevoegde waarde wil leveren. Moeten er uiteindelijk (als resultaat) kosten worden bespaard of omzet worden vergroot? Wil de afdeling dat bereiken met mensen binnen de organisatie of moeten mensen buiten de organisatie iets gaan doen om die doelstelling te bereiken? Het zakelijk speelveld deelt de wereld in langs twee assen. Op de verticale as staan de omzet en kosten en op de horizontale as mensen bínnen de organisatie of mensen buiten de organisatie (intern en extern). Zo ontstaan de vier kwadranten waarbinnen stakeholders in te delen zijn. De kwadranten bieden ruimte voor de belangrijkste stakeholders van een organisatie: mensen. De bijdrage die de doelgroep moet gaan leveren wordt uiteindelijk gemeten in één monetaire eenheid: geld. 

Figuur 2.3 Het zakelijk speelveld met een aantal stakeholders 

Voor de volgende voorbeelden per kwadrant zijn in het verleden games of gamification systemen ontwikkeld om een bijdrage te leveren aan dat doel. 

Kwadrant 1: focus op omzet te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen binnen de organisatie, bijvoorbeeld aandeelhouders of medewerkers. 

Kwadrant 2: focus op omzet te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen buiten de organisatie, bijvoorbeeld wederverkopers (wholesale, franchise, retail), concurrenten of consumenten. 

Kwadrant 3: focus op kosten te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen buiten de organisatie, bijvoorbeeld overheid, toezichthouders, leveranciers. 

Kwadrant 4: focus op kosten te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen binnen de organisatie, zoals aandeelhouders of medewerkers. 

Een voorbeeld doelstelling van kwadrant 1 zou kunnen zijn: 

“Vergroot de omzet door medewerkers te trainen in het stellen van de juiste verkoopvragen.” 

Of in kwadrant 2: 

“Vergroot de omzet door traffic naar onze verkooppunten te vergroten en de doelgroep op een leuke manier langer vast te houden.” 

Make it as S.M.A.R.T. as possible 

Werelden veranderen niet door het opschrijven van een prachtige mission statement of doordat mensen alleen maar praten over de gewenste verandering. Verandering kan alleen maar tot stand kan komen doordat mensen iets anders gaan doen. We kunnen allemaal nadenken, een mening hebben en er zelfs over praten en anderen overtuigen dezelfde mening erop na te houden, maar het gaat erom of we doen wat we bedenken, vinden en zeggen. De uiteindelijke slagkracht van een totale organisatie wordt bepaald door de optelsom van alle acties van medewerkers in een bepaalde richting. Als iedereen een andere kant op beweegt heb je wellicht een grote spreiding, maar weinig kracht in één richting. Alle energie verenigd en op één punt uitgeoefend levert ongelooflijke slagkracht op. Hoe gerichter en scherper een doelstelling wordt geformuleerd hoe groter de kans dat het resultaat wordt behaald. Daarom is het nog steeds handig om doelstellingen te formuleren aan de hand van de  S.M.A.R.T. methode. Maak doelstellingen: 

1. Specifiek 
2. Meetbaar 
3. Actiegericht 
4. Realistisch 
5. Tijdgebonden 

Bij de formulering van een doelstelling moet de vraag kunnen worden beantwoord: “Wie doet wat wanneer en met welke resultaten zijn we tevreden?” Wat in de formulering van een doelstelling tijdens een GameStorm sessie inzichtelijk moet worden is vooral ‘hoe’ de organisatie het gestelde doel willen gaan realiseren. Bijvoorbeeld: 

“Omzet vergroten met behulp van medewerkers door hun inzicht te geven in het nut van het bieden van een optimale klanten beleving.” 

Voor mensen die nog niet vaak doelstellingen S.M.A.R.T. hebben geformuleerd volgt hier een toelichting per onderdeel. 

Specifiek 

Helder en duidelijk geformuleerd zodat zelfs een vreemde er mee aan de slag zou kunnen een maand na het vastleggen van de doelstelling. Vaak worden doelen met een weinig concreet karakter geformuleerd. Een doel moet zo duidelijk zijn dat er weinig aan vrije interpretatie overgelaten kan worden. 

Meetbaar 

Een doel stellen en goed formuleren is al moeilijk, maar vervolgens bepalen of je op koers ligt in termen van de juiste richting, kracht én de juiste snelheid is nog lastiger. Welke ijkpunten zijn denkbaar onderweg? Kunnen we het doel opdelen in kleine stappen? Wat is dan stap één en wanneer is die bereikt? Hoe meten we succes tijdens de reis? Het is handig hiervoor Key Performance Indicators te definiëren en tijdstippen eraan te koppelen. Uiteindelijk moet elk objective te vertalen zijn in slechts één eenheid, namelijk: geld. 

Actiegericht 

Een doelstelling moet actie uitlokken. Mensen moeten zich geroepen voelen om aan de slag te gaan. De formulering moet energie opwekken bij degene die het doel wil behalen. Daarom werkt het beter als de doelgroep haar eigen doelen stelt gebaseerd op de missie van de organisatie. De leiding kan het ‘purpose’ delen, maar de rest van de organisatie moet hun doelen in lijn stellen met de missie.

Realistisch 

Elk doel moet in de ogen van de doelgroep haalbaar zijn. Als een doel niet realistisch lijkt dan zal de doelgroep bij voorbaat al afhaken. Met name richting de verkoopafdeling wordt vaak jaar na jaar tien procent verlangt aan omzetgroei, maar soms is dat niet realistisch. Terwijl op andere momenten een omzetgroei van twintig procent wellicht zeer realistisch is. Het is goed om in de formulering context bepalende randvoorwaarden mee te nemen. 

Tijdgebonden 

In bijna iedere game speelt tijd een dominante rol. Zowel timing, als tijdsduur als snelheid bepaald het effect van handelingen binnen de game. Zo ook binnen het zakelijke speelveld. Het bepalen van de mate van succes krijgt meer duidelijkheid en een gezonde druk als er een deadline wordt gesteld. Het schrijven van dit boek kreeg ook een vlucht toen ik met mezelf (en collega’s) afsprak dat het boek afgeschreven moest zijn voor mijn verjaardag. 

Doelstellingen moeten dus motiveren, prikkelen en uitdagen – en daarom zijn ze specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdsgebonden. Het meest uitdagende van het managen van medewerkers in relatie met gestelde doelen is niet alleen het stellen van de juiste doelen, maar grip en controle houden op de voortgang en feedback geven gedurende het proces (de reis) en op die manier de flow voor dit team of deze medewerkers te managen. 

Je maakt van een medewerker geen sprinter door te zeggen dat hij de honderd meter onder de tien seconden moet lopen. Je maakt een sprinter in-spé beter door tijdens de tienduizend uur oefening continu tips te geven hoe het beter kan. Je verzint side-quests (mini challenges) om specifieke zwakke punten te oefenen. De positieve en opbouwende feedback is essentieel om beter te worden. 

Het meest ideale scenario ontstaat als mensen de gestelde doelen zelf dragen (support). Als medewerkers hun eigen doelstellingen scherp formuleren ontstaat de wil ze ook zelf na te leven. Dat scheelt al de helft van het werk in termen van coaching. Als de doelen door groepen mensen wordt gedragen ontstaan uiteindelijk zelfsturende teams. De GameStorm heeft bewezen hiervoor een uitstekende methodiek te zijn en kan elk kwartaal per afdeling of per proces worden uitgevoerd. De piramidevorm leent zich ook uitstekend om de negen stop- en start acties te visualiseren. Zo wordt inzichtelijk welke veranderacties allemaal een bijdrage leveren aan de uiteindelijke missie. 

Hopelijk heeft het voorgaande een beeld gegeven hoe een missieomschrijving (purpose) kan worden doorvertaald naar verschillende kleinere en steeds beter meetbare doelstellingen, uitdagingen (eerder genoemde als obstakels) en uiteindelijke acties (goals). 

Posted in Digital | Comments Off on Gamification Level 2.2 Purpose vertalen naar gedrag

“Mensen motiveren doe je door het stellen van relevante en realistisch uitdagingen.” 

Inleiding 

In dit artikel wordt een methodiek aangereikt die organisaties helpt de bijdrage van elke medewerker aan de missie te structureren in één score-model: de purpose piramide. Deze methodiek is geïnspireerd door het ontwerpen van score-modellen binnen games en door mij ontwikkeld in 2015.

Het verandervermogen van organisaties kan alleen worden vergroot als de hiërarchische structuur wordt omgevormd naar action-loops gericht op doelstellingen die zijn afgeleid van het purpose. Door de transformatie van hiërarchische structuur naar action-loops wordt de afhankelijkheid van verschillende afdelingen beter inzichtelijk en zal samenwerken worden bevordert. De GameStorm kan worden gebruikt als middel om het doen-denken binnen de organisatie te versterken en de impact op purpose beter meetbaar te maken. 

2.1 Bouw een purpose piramide als score-model 

De organisatiestructuur van veel organisaties is dus nog steeds hiërarchisch ingedeeld als een piramide, met de bazen aan het hoofd en managers daaronder met verschillende KPI’s zodat de verschillende afdelingsmanagers strijden voor hun eigen doelen binnen dezelfde organisatie. Het belang het lijn brengen van afdelingsdoelstellingen is in de volgende afbeelding geïllustreerd. Als managers van afdelingen solo in silo’s blijven werken wordt samenwerking niet bevorderd. Sterker nog, ze werken elkaar vaak tegen. Door doelstellingen volgordelijk te structureren in een proces, wordt het nut van samenwerken duidelijker. 

Figuur 2.1: Impact van het afrekenen op verschillende KPI’s bij Pac-Man-agers 

Purpose is het voornaamste dat mensen ‘drijft’ volgens gedragswetenschapper Daniel Pink. Zoals eerder aangegeven is het volgens hem één van de drie factoren die vooral een bijdrage levert aan onze motivatie naast autonomy en mastery. Toevallig allemaal elementen die bij het spelen van games een rol spelen. Het purpose, of de missie van een organisatie, kan worden vastgelegd op verschillende manieren en op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel). Het hoogst haalbare doel van een organisatie is wellicht het creëren van een gezondere en leukere wereld voor alle mensen. Maar hoe vertaalt zich dat dan naar het dagelijks handelen van die organisatieleden? Sommige organisaties zijn er heel goed in om hun purpose te communiceren naar de buitenwereld, maar slagen er niet (of slecht) in de vertaalslag te maken naar het operationeel uitrollen van hun missie door de medewerkers, zeker niet binnen de operatie. 

Er zijn organisaties die nieuwe medewerkers bij hun eerste dag op het werk vragen: “Wat wil je hier komen doen?” Met andere woorden: “Welke bijdrage ga jij leveren aan het hogere doel van deze organisatie?” Veel organisaties leggen dit voor de medewerker vast in functieomschrijvingen en komen daarbij tot de essentie door middel van de functietitel. Maar is het niet veel krachtiger om de vraag bij een nieuwe medewerker neer te leggen? Om eigenlijk iedere medewerker zelf haar of zijn bijdrage te laten definiëren? Of te laten concluderen dat deze persoon helemaal geen bijdrage wil of kan leveren aan de missie? Het antwoord op de vraag waarom wil je hier werken (en wat zou je dan willen gaan doen) zou eigenlijk standaard in elke sollicitatiebrief moeten staan. 

Een goede missie zal nooit echt kunnen worden ‘bereikt’ maar is een eeuwig streven dat betekenis geeft aan ons leven of voortbestaan van de organisatie. In die zin kan het zelfs hoopgevend zijn.  Het purpose zou moeten worden gedefinieerd op verschillende niveaus, zodat niet alleen duidelijk wordt wat de organisatie als geheel wil betekenen voor de wereld, maar ook hoe elke individuele medewerker (of andere stakeholders) daar een bijdrage aan kunnen leveren. In het Engels is het onderlinge onderscheid te verwoorden in: 

1. Purpose (de missie voor de gehele organisatie, verantwoordelijkheid van de CEO) 
2. Objectives (per business unit of afdeling voor bijvoorbeeld de CMO, CTO en CCO) 
3. Challenges (voor teams) 
4. Goals (voor individuen) 

Figuur 2.2: De Purpose piramide (eenvoudig op strategisch niveau) 

Voor de beeldvorming is nu maar één voorbeeld gegeven per afdeling of proces voor een objective. De omschrijvingen hebben betrekking op de organisatie als geheel (CEO), de branding en marketing (CMO), informatietechnologie (CIO) en verkoop (CCO). Er zijn in de realiteit natuurlijk meer afdelingen, processen en uitdagingen die ten grondslag liggen aan één objective. Zo kunnen er ook meer ‘acties of goals’ worden gedefinieerd naar aanleiding van een uitdaging. 

Om support van alle organisatieleden te krijgen is het raadzaam een purpose piramide vanaf de grond samen op te bouwen. Dit kan letterlijk worden gedaan door elke medewerker op een Post-it op te laten schrijven wat hij of zij wil bijdragen aan de geformuleerde missie. Vervolgens kan elke ‘Post-it’ bij de receptie op de muur worden geplakt en kan zich een piramide vormen. De GameStorm kan helpen om het verband tussen objective, challenge en action (goal) inzichtelijk te maken, alsmede de impact van elke actie als financiële bijdrage op het grotere geheel. 

Ter beeldvorming is een purpose piramide opgesteld voor een fictieve organisatie die serious games ontwikkeld. 

Purpose (missie) 

“Een bijdrage leveren aan organisaties door effectieve, leuke en leerzame oplossingen te bieden.” 

Objectives (doelen – lange termijn ) 

1. Blije stakeholders (klanten, medewerkers en productiepartners) 
2. Een aantrekkelijke organisatie zijn voor mogelijke opdrachtgevers 
3. De juiste informatie op het juiste moment bij de juiste beslissers krijgen 
4. Een betaalde bijdrage kunnen leveren aan de vraagstukken van onze opdrachtgevers 

Per objective kan de GameStorm methodiek worden gebruikt om medewerkers op tactisch en operationeel niveau zelf de noodzakelijke uitdagingen en veranderacties te laten definiëren. De top negen veranderacties die daaruit volgen moeten vervolgens in de negen weken erop (het volgende kwartaal) minimaal in beweging worden gebracht, maar eigenlijk zelfs van de speeltafel verdwenen zijn. Uitdagingen die op tafel kunnen komen zijn bijvoorbeeld: 

Challenges (uitdagingen – middellange termijn) 

1. Onduidelijk wat de behoeften van onze stakeholders zijn 
2. Te weinig middelen om ons bekend te maken bij het grote publiek 
3. Te weinig prioriteit aan ‘meer uit onze data halen’ en IT beter voor ons laten werken 
4. Onduidelijke en sterk wisselende propositie 

Veranderacties die vervolgens denkbaar zijn kunnen als volgt worden geformuleerd: 

Goals (doelen – korte termijn) 

1. Stel vandaag een korte enquête op, neem deze af en verwerk de output in een actieplan 
2. Pas de positionering aan de nieuwe realiteit aan en communiceer dit vanaf volgende week maandelijks via de meest effectieve communicatiekanalen 
3. Richt IT dit kwartaal beter in zodat het voor de organisatie gaat werken en de informatie over het effect van onze acties beter meetbaar wordt. Verzamel gestructureerd informatie over leads en verrijk die structureel. 
4. Kies de komende maand een eenduidige merkpositie en monitor door middel van vooraf opgestelde KPI’s (bijvoorbeeld de groei in traffic naar de website en het aantal nieuwe leads) een jaar lang of dit een succesvolle positionering is. 

Tijdens GameStorm sessies mogen er zoveel mogelijk veranderacties worden bedacht, maar er komen er altijd maar negen op tafel om het werk beheersbaar te houden. Die acties (of goals) moeten vervolgens binnen het volgende kwartaal worden gerealiseerd. Check ter inspiratie deze video van een GameStorm sessie met 120 managers. 

Belangrijk is dat het purpose uiteen valt in maximaal drie objectives, die vervolgens weer drie dominante uitdagingen (challenges / obstakels) kennen die door het stellen van verschillende goals en meetbare targets kunnen worden gerealiseerd. De hoogte van de purpose piramide hangt van de organisatiegrootte en complexiteit van de doelstellingen af. Uiteindelijk vormt zich een veranderplan met 9 processen / acties / handelingen / gedragingen die worden uitgefaseerd en 9 processen die worden aangeleerd. Zo treedt er gegarandeerd binnen 100 dagen verandering op. Meer weten? Mail me of volg me op Linkedin! 

Posted in Digital | Comments Off on Gamification Level 2: Purpose

Value Challenge game 

Voor het vinden van medewerkers die qua karakter passen bij je organisatie kun je prima een game gebruiken. Een grote internationale organisatie durfde het aan om een game te laten ontwikkelen die de cultuurwaarden en de manier waarop men zaken doet tot leven moest brengen. De game en het proces daarnaartoe worden in Level 6 in meer detail besproken, maar hier wordt vast een tipje van de sluier opgelicht. 

Het betreft een digitaal kaartspel dat spelers tegen de computer of tegen elkaar kunnen spelen. Het doel van het spel is om belanghebbenden voor je te winnen door het spelen van verschillende actiekaarten, die stuk voor stuk afgeleid zijn van een drietal waarden van de organisatie. Die actiekaarten kosten allemaal een bepaalde hoeveelheid energie en leveren een bepaalde score op, vertaald naar de drie waarden waar de betreffende stakeholder volgens de speler behoefte aan zou kunnen hebben. Vanwege een geheimhoudingsverklaring kunnen de exacte namen van die waarden niet worden vermeld, maar laten we ze in dit voorbeeld omschrijven als: actief meedenken, duidelijk durven zijn en opvolgen van acties. Afhankelijk van de behoefte bij een bepaalde stakeholder kan het spelen van een actiekaart een positief of negatief effect hebben. Er mogen om de beurt een of meer kaarten worden gespeeld (afhankelijk van de hoeveelheid energie die in de betreffende beurt beschikbaar is) om de stakeholder naar je toe te trekken. De persoon die de stakeholder het eerst voor zich weet te winnen, wint het potje. 

Deze organisatie heeft de game ook gebruikt om personeel aan de poort en tijdens het on-boarding traject te selecteren. Je kunt je voorstellen dat mensen die er keer op keer niet in slagen belanghebbenden voor zich te winnen, mogelijk niet goed bij de organisatie passen. Als de game actiekaarten bevat die haaks staan op hoe een organisatie wil werken, is snel te identificeren wie wel en niet bij de organisatie passen.

Maar op welke manier vormen spelregels dan een obstakel voor transformatie- of verandervraagstukken? Vaak heeft dit te maken met hoe organisatieleden tot dan toe gewend waren te werken. Vooral de – op basis van processen en procedures – geschreven regels houden verandering tegen. De kenmerkende uitspraken die je dan hoort, zijn: ‘Zo doe ik het altijd?’ Of: ‘Dat staat niet op mijn visitekaartje.’ Hoe meer zaken een organisatie op papier in detail vastlegt, hoe vaker mensen zullen refereren aan wat opgeschreven is. Maar organisaties moeten mee met de tijd, want de wereld om hen heen verandert voortdurend en steeds sneller. Om het verandervermogen van organisaties te vergroten, moet het aantal geschreven spelregels worden geminimaliseerd. Bovendien moeten ze eenvoudig worden gehouden en eenduidig gemaakt. 

Verandering komt lastig op gang door de combinatie van obstakels in de vorm van structuren, systemen, gebrek aan support en overvloed aan spelregels. Doordat organisaties alleen de cultuur en spelregels veranderen, maar niet de organisatiestructuur en de ondersteunende systemen en doordat er geen support is, lukt veranderen gewoonweg niet. 

Maar wat heeft dit allemaal met gamification te maken? Hoe kunnen spelmechanieken ertoe bijdragen dat de genoemde obstakels binnen organisaties worden overwonnen? Kunnen serious games organisatiedoelen ondersteunen? Zo ja hoe? En wat is het resultaat dan? Wat is de geheime kracht van game-mechanieken op de motivatie van mensen en welke mechanieken zijn er zoal? De twee laatste vragen worden in het volgende level besproken, de overige in de levels daarna.

Level up – Samenvatting 1.2 Het interne speelveld

Organisaties zijn genoodzaakt verbetering structureel in te richten, omdat de wereld sneller verandert dan ooit – en met meer impact. Mensen rondom organisaties en in diverse rollen passen hun gedrag hierop aan. Daarom is het van belang in kaart te brengen welke belanghebbenden impact hebben op het zakelijke speelveld van een organisatie. 

Consumenten eisen meer van organisaties, zijn mondiger geworden en hebben grotere invloed dan vroeger. Ex collega’s kunnen snel uitgroeien tot concurrenten. Via websites als kickstarter.com bouwen ze snel kapitaal en een marktpotentieel op. Dankzij internationalisering en het internet schieten concurrenten vanuit verschillende branches als paddestoelen uit de grond. Ook leveranciers kunnen door verticale integratie ineens naast of tegenover jouw organisatie komen te staan. Als je geen duidelijk beeld hebt wie er op jouw speelveld een rol zal spelen, sta je per definitie al met 1-0 achter voordat het spel begonnen is. 

Medewerkers zijn daarbij de bepalende factor, zij zijn immers de drijvende kracht van een organisatie. Als je hen weet te raken door te achterhalen welke purpose hen beweegt en welke drijfveren en motivaties leiden tot het gewenste gedrag, beschikt de organisatie in ieder geval over een leger collega’s dat de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet, wil aangaan. Het is de taak van succesvolle organisaties om de belanghebbenden en hun sterspelers die invloed hebben op het speelveld, dát gedrag te laten vertonen dat een bijdrage levert aan de gestelde organisatiedoelen.

Verandering wordt intern vaak tegengehouden door bestaande structuren, daarop gebaseerde systemen, gebrek aan support van medewerkers en management, en de heersende spelregels. Als organisaties hun verandervermogen en wendbaarheid willen vergroten, zullen ze hun bestaande structuur eerst moeten afbreken en met een schone lei moeten durven starten. In plaats van piramides te bouwen, moeten organisaties hun uitdagingen te lijf gaan door zogenoemde action-loops in te richten. Systemen kunnen de belangrijkste processen ondersteunen, maar moeten niet leidend zijn voor het runnen van de organisatie. Support ontstaat door medewerkers zelf te laten bepalen hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de purpose, de uitdagingen, missie of doelstellingen van de organisatie. Niet managers moeten dat verzinnen, maar medewerkers zelf. Ten slotte geldt dat spelregels het werk leuk en mogelijk moeten maken in plaats van dat ze verantwoordelijkheid en vrijheid beperken. Als organisaties deze obstakels durven weg te nemen, ontstaat er ruimte voor verandering en uiteindelijk voor voortdurende verbetering. 

Tags: gamification
Posted in Digital | Comments Off on Gamification om merkwaarden tot leven te brengen?

Gamification kan worden gebruikt om obstakels voor verandering te overwinnen. Hoe dat kan zul je zien door deze voorbeelden.

‘Organisaties worden vaak meer gehinderd door interne obstakels, dan door externe kansen.’

Dit level gaat in op de obstakels die organisaties vaak belemmeren om verandering in gang te zetten. 

Inleiding

In de jaren van aanloop naar mijn boek Gamification als motor van verandering, hebben diverse functionarissen van uiteenlopende organisaties op verschillende momenten feedback gegeven over de uitdagingen op hun speelveld. Onder de geïnterviewden waren managers binnen de luchtvracht industrie, retail, de directie en managers van goede doelen, de financieel directeur van een grote kabelexploitant, directieleden van banken, bouwbedrijven en boekenverkopers. Op de vraag: ‘Wat is jouw visie op de lange termijn?’ werd steeds vaker het antwoord gegeven: ‘Ik ben al blij als ik drie maanden vooruit kan denken.’ Of: ‘Alles gaat zo snel tegenwoordig, wat we vandaag bedenken is morgen alweer verouderd.’ 

De afgelopen jaren is de wereld om ons heen veel sneller veranderd dan dat organisaties zich eraan hebben kunnen aanpassen en dat gaat met Artificial Intelligence alleen maar harder en sneller. Kennelijk slagen nog steeds weinig organisaties erin om de veranderingen in de wereld bij te houden en hun interne organisatie geschikt te maken om bij te kúnnen blijven. Daarbij rijst de vraag: ‘Hoe komt het dan dat het zo moeilijk is om organisaties zich (continu) aan te laten passen aan de actuele realiteit?’

Volgens de geïnterviewden zijn de interne obstakels die bij verandervraagstukken van organisaties vaak vooral in de weg staan, onderverdeeld in: 

1. Structuren: hieronder valt de structuur van afdelingen, de onderlinge afhankelijkheid vastgelegd in bevoegdheden en verantwoordelijkheden die het samenwerken mogelijk moeten maken, en de hieraan gekoppelde KPI’s (Key Performance Indicators).
2. Systemen: hiermee wordt de hardware (productie- en netwerkmiddelen) en software bedoeld, vaak gebouwd op basis van de bestaande afdelingsstructuur en processen. 
3. Support: de daadkracht van het management en draagkracht van medewerkers om te willen of durven veranderen. Voortdurend veranderen vereist immers wilskracht, lef en veel energie. Mensen meekrijgen in het zoveelste veranderprogramma blijkt een uitdaging. 
4. Spelregels: de ongeschreven regels (cultuur), maar ook bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procedures en wetten. 

De genoemde obstakels worden hierna – en deels in een volgend blog – verder uitgediept. 

Structuren 

‘Niemand gebruikt nog telefoons die ouder dan vijf jaar zijn, waarom dan wel een organisatiestructuur die meer dan vijftig jaar oud is?’ 

Organisaties zijn ooit ontstaan vanuit de oprichters (aandeelhouders en directieleden) die, terwijl de organisatie groeide, mensen aannamen om nieuwe producten te bedenken, te maken en te verkopen om zo aan een vraag in de markt te kunnen voldoen. Als een organisatie boven een x-aantal mensen groeit (gemiddeld zo rond de tien tot twintig medewerkers), worden medewerkers verantwoordelijk gemaakt voor bepaalde functies en vakgebieden. We onderscheiden vervolgens afdelingen en functies, zoals inkoop, productie en verkoop voor het primaire proces. Vervolgens worden er staffuncties toegevoegd, zoals administratie, financiën en personeelsmanagement ter ondersteuning van het primaire proces. Zo ontstaat uiteindelijk een organogram van een organisatie, vaak met een hiërarchische verdeling vanaf de top omlaag. 

De lineaire of piramidevormige organisatiestructuur is ontstaan in de tijd van managementgoeroe Frederick Taylor, die zijn inspiratie wellicht uit het feodale stelsel heeft gehaald. Het stamt uit de industriële revolutie, toen Ford maar één type auto’s produceerde – in de kleur zwart – en die massaal aan de consument wilde verkopen. Deze auto’s werden door medewerkers letterlijk aan de lopende band in de fabriek geproduceerd. In het gedachtegoed van Taylor werd ervan uitgegaan dat mensen die dom werk (lees: routinematig werk) doen, ook dom zijn. Managers zijn nodig om die mensen aan het werk te houden en hun werk te controleren, vanuit een hiërarchische organisatiestructuur. Managers zaten letterlijk boven de operatie om fysiek toezicht te kunnen houden op de fabriekshal (de werkvloer). Er was een duidelijke afstand tussen manager en medewerker, niet alleen op het werk, maar ook privé. 

Helaas wordt er binnen organisaties nog steeds veel ‘top-down’ georganiseerd en gecommuniceerd. Vreemd genoeg werken veel organisaties honderd jaar na de introductie van het hiërarchische organisatiemodel nog steeds zo, terwijl het zakelijke speelveld totaal veranderd is. Al decennia lang proberen organisaties via diverse verandertrajecten hun manier van werken te veranderen, maar de functietitels, rollen, taken en bijbehorende verantwoordelijkheden blijven vaak bestaan. 

Begin deze eeuw werd door Stephen Covey het principe van dienend leiderschap ingevoerd, waarbij managers een meer faciliterende rol moesten gaan vervullen, maar slechts weinig organisaties kregen dit echt ingebed in hun cultuur. Vanuit de gedachte van dienend leiderschap zou de piramidevorm van het hiërarchische organisatiemodel kunnen worden omgedraaid. Zo worden directieleden en managers letterlijk ondersteunend (dienend) aan de leden van de organisatie. 

Figuur 1.5 Top-down of bottom-up organiseren? 

Op zich is dit geen gekke gedachte. Sterker nog, managers moeten het leven van hun medewerkers vooral zo aangenaam mogelijk maken, dan zullen die medewerkers maximaal renderen. Maar het nadeel van een top-to-bottom of bottom-to-top organisatiestructuur is niet alleen dat mensen met verschillende KPI’s in silo’s blijven werken, maar ook dat het een statische ‘lineaire’ structuur blijft. Als deze op de sterk veranderlijke en dynamische markt wordt gelegd, is gemakkelijk in te zien dat die nooit effectief het verandervermogen van een organisatie kan vergroten. Een piramide is solide en kan eeuwen blijven staan, maar de markt van de toekomst vraagt om organisaties van nomaden, die zich snel kunnen aanpassen aan een nieuwe leefomgeving. De organisatie verplaatst zich wellicht fysiek niet, maar de markt om haar heen is wel in beweging, voortdurend en steeds sneller. 

Systemen 

Er wordt vaak een tweede reden genoemd als antwoord op de vraag waarom het zo moeilijk is voor organisaties om relevant te blijven binnen het steeds sneller veranderende zakelijke speelveld. Die reden heeft betrekking op systemen. Dan gaat het vaak over hardware, netwerken en software. Om opgewassen te zijn tegen de sneller veranderende buitenwereld is de voornaamste vraag hoe systemen optimaal kunnen worden benut. 

1. Systemen houden structuur in stand.
2. Samenwerken > systemen.

Systemen houden structuur in stand 

Direct na de organisatiestructuur vormen de systemen die deze structuur op z’n plek houden het meest dominante obstakel om het verandervermogen van organisaties te vergroten. Aan de ene kant is dit logisch, omdat op die manier netjes kan worden gerapporteerd hoe elke afdeling afzonderlijk presteert. Maar aan de andere kant ontbreekt de logica, omdat mensen binnen de organisatie op deze manier enorm worden beperkt in het aanspreken van hun creativiteit en de keuze van de voor hen optimale manier van werken. 

Binnen de systemen staat vaak de uiteindelijke financiële rapportage aan de hoogste baas in de piramide centraal. De activiteiten en handelingen van medewerkers zijn ondergeschikt aan de wijze waarop de systemen de gewenste rapportages moeten creëren, gebaseerd op de businessunits en boekhoudnummers die de organisatie gebruikt. De kostenplaatsen en gedefinieerde categorieën zijn leidend voor de vraag hoe de organisatieleden hun bijdrage kunnen leveren aan de gestelde KPI’s. De systemen bieden weinig ruimte voor vrijheid van handelen en dwingen de gebruikers te werken op een manier die in feite niet menselijk en wenselijk is. 

Daarnaast zijn de meeste softwaresystemen uitgerold als businessmodel voor de leverancier of ‘serviceprovider’. Maar wordt er daadwerkelijk een dienst verleend? De systemen zijn vaak een lock-in voor een organisatie, die vervolgens tonnen kwijt is aan maatwerk en ondersteuning. 

Zolang er met statische systemen wordt gewerkt, zullen organisaties stil blijven staan en structuren in stand worden gehouden. Beide onderdelen ondersteunen elkaar als lijm en hout of – wellicht nauwkeuriger geformuleerd – als cement en bakstenen, zoals bij een piramide. 

Om een beter en flexibeler huis te bouwen, moet alles eerst tot op het fundament worden afgebroken. Vervolgens moet er voor systemen worden gekozen die de optimale werkmethodiek van de organisatie ondersteunen, en niet andersom. 

Samenwerken > systemen 

E-mail is ooit gelanceerd als zogenaamde verbeterde ‘communicatievorm’, maar het was natuurlijk niet meer dan de digitale variant van brievenpost. Leuk om berichten uit te wisselen tussen collega’s en vrienden, maar verre van geschikt om procesmatig samen te werken. E-mail was in de jaren ’70 al technisch mogelijk, maar werd vooral in de jaren ’90 populair. We hebben onszelf inmiddels aangeleerd om e-mail te gebruiken binnen afdelingen en rondom processen. Om maar iedereen te informeren, krijgen zo veel mogelijk mensen een cc’tje. Dit resulteert in een overdaad aan informatie (of data) en gedelegeerde verantwoordelijkheid (afschuiven). Het zou beter zijn om mensen face to face te spreken en aan te geven waar de nodige documenten terug te vinden zijn (op een digitale schijf) en die documenten niet per e-mail te delen. Hoe meer mensen in Cc worden gezet bij e-mail, hoe groter de kans dat niemand de verantwoordelijkheid pakt voor een bepaald onderwerp, tenzij het natuurlijk vastgelegd is in een functieomschrijving. Sommige geïnterviewde directieleden gaven aan dat hun werk bestond uit e-mail afhandelen en in overleg zitten. Klinkt niet erg dynamisch. 

Gelukkig zijn er tegenwoordig veel alternatieve softwaresystemen die samenwerking beter mogelijk maken. Slack is een tool die toevallig voortkomt uit een gamebedrijf en die organisaties tonnen aan e-mailverkeer en tijdsverspilling kan besparen. In feite is het een intranetomgeving die georganiseerd kan worden rondom channels. Die channels zijn vrij te definiëren op bijvoorbeeld productniveau of rondom processen. Vervolgens kunnen per channel medewerkers toegewezen worden en daaromtrent communiceren en samenwerken. Via Slack kunnen diverse vormen van content worden gedeeld, zoals tekstdocumenten en foto’s. Ook kan het gekoppeld worden aan Google docs en andere plug-ins, zodat elk denkbaar document deelbaar is zonder dat e-mail hoeft te worden gebruikt. De waarde van de organisatie werd in 2016 geraamd op twee miljard euro, niet gek voor een organisatie die pas sinds 2013 bestaat. Alternatieve samenwerkingssystemen zijn Asana, Basecamp en Yammer, om er maar een paar te noemen. 

Naast de hiervoor genoemde standaardoplossingen om samenwerking te bevorderen en e-mailverkeer terug te dringen, zijn ook maatwerkoplossingen tegenwoordig een stuk beter betaalbaar dan tien tot vijftien jaar geleden. Betaalde je destijds al snel een miljoen euro voor een maatwerksoftwareoplossing, tegenwoordig zijn maatwerksystemen te ontwikkelen voor minder dan een ton. Dit zijn dan systemen die op elk apparaat werken en die een dynamische manier van werken kunnen ondersteunen, inclusief het leveren van rapportages in het gewenste format. Uiteraard zijn die systemen uiteindelijk ook weer turn-key beschikbaar voor andere organisaties. 

Het is niet mijn ambitie om in twee alinea’s een oplossing te bieden voor het obstakel ‘systemen’. Met deze beknopte beschrijving wil ik kort schetsen hoe systemen enerzijds het eerdergenoemde obstakel ‘structuur’ in stand houden en anderzijds vaak niet eens ontworpen zijn om een organisatie te ondersteunen in het behalen van haar doelstellingen. Ze zijn ontworpen voor het eenvoudig genereren van rapportages die het management inzicht geven in de balans en verlies-en-winstrekening. Dat vervolgens de hele organisatie zich moet schikken zodat een handjevol mensen inzicht heeft in de voortgang van de organisatie, daar is in de afgelopen decennia een beetje aan voorbijgegaan. 

Support 

Betrokkenheid van belanghebbenden kan de bereidheid tot veranderen enorm beïnvloeden. Is de betrokkenheid laag, dan is het potentiële verandervermogen laag – en omgekeerd. Elke organisatie heeft natuurlijk weer andere belanghebbenden die invloed hebben op dat verandervermogen. Vandaar ook dat het belangrijk is om eerst in kaart te brengen wie je sterkste spelers zijn, voordat je invloed gaat uitoefenen op een bepaalde doelgroep.

Support is een bijzondere factor. Het niet kan worden geforceerd, zelfs niet met omkoping. Mensen kiezen zelf of ze steun bieden of niet. Organisaties kunnen alleen maar proberen zo aantrekkelijk mogelijk te zijn om supporters te werven. Vergelijk het maar met supporters van een voetbalvereniging. Je wordt ‘supporter’ van een club, bijvoorbeeld omdat je geboren bent in de stad waar ze spelen, omdat ze populair zijn, veel winnen of aantrekkelijk spelen. Elk mens heeft een andere reden om een club te steunen. Supporters gaan zo ver dat ze anderen willen laten zien wie ze steunen door clubshirts aan te trekken en liedjes te zingen. Ze steunen de club financieel en moreel en zijn zeer betrokken, soms op het overdrevene af. 

Veel grote organisaties worstelen met de betrokkenheid van hun medewerkers. In sommige organisaties is de instroom zelfs gelijk aan de uitstroom en vaak zijn het de goede krachten die de organisatie vrijwillig vroegtijdig verlaten om bij een nieuwe werkgever (of zelfstandig) aan de slag te gaan. Het jaarlijkse medewerkertevredenheidsonderzoek (leuk woord voor galgje) is vaak een graadmeter hoe het gesteld is met de emotionele betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, maar het zegt niet zo veel over het draagvlak voor verandering. Bij een relatief kleine organisatie zijn medewerkers wellicht nog flexibel in hun denken en doen, maar hoe groter de organisatie en hoe specialistischer de functies, hoe minder wendbaar ze worden. 

Hoe kun je dan toch draagvlak ontwikkelen? Volgens verschillende veranderexperts gaat het om een samenspel van de volgende elementen. Eigenlijk heeft het alles te maken met mensen erbij betrekken: 

• medewerkers mede-eigenaar van de verandering maken;
• medewerkers zelf ideeën ter tafel laten brengen;
• medewerkers keuzes bieden en laten maken;
• actie in gang zetten;
• de mogelijke impact en het nut laten inzien.

Al deze elementen komen terug in de GameStorm-methodiek, die in de inleiding kort is beschreven. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt beschreven wat de impact van een paar game-elementen kan zijn. Een internationale sneaker-retailer met zevenduizend medewerkers in Europa heeft de GameStorm gebruikt binnen de volledige commerciële tak van de organisatie. Achthonderd storemanagers in Europa zetten zelf een verandering in gang, die ook nog eens in lijn was met de wensen van het management. 

Ter opfrissing van het geheugen volgen nogmaals de spelregels van de GameStorm: 

1. Breng de belangrijkste spelers in kaart en kies wie moet worden beïnvloed.
2. Definieer de meest dringende doelstelling.
3. Bepaal welke top 3 van obstakels (uitdagingen) het bereiken van het doel zo lastig maken.
4. Kies de top 9 van constructieve en destructieve acties, gedragingen of handelingen die de gewenste verandering moeten bewerkstelligen.
5. Bereken de potentiële performance (score) van dat nieuwe gedrag voor de organisatie.
6. Stel prioriteiten (1 tot en met 9) over wat er in de game of het gamification-systeem moet terugkomen, of wie welke actie wanneer gaat ondernemen (als er geen game wordt ontwikkeld). 

Sneaker-retailer

Deze organisatie, met bijna duizend winkels in Europa, verkoopt vooral sneakers (maar ook kleding) als lifestyleproduct. De commerciële organisatie is in Europa verdeeld over vijf regional vice presidents, die in totaal veertig districtmanagers aansturen. Op hun beurt sturen zij 64 managertrainers aan. Dit zijn medewerkers die een eigen winkel runnen, maar die samen ook de overige achthonderd winkelmanagers coachen. 

In 2014 wilde de vice president sales van deze organisatie binnen Europa medewerkers op een nieuwe manier meenemen in de veranderingen die op de agenda stonden. De doelstelling die voor deze veertig districtmanagers was gedefinieerd, was om te bepalen hoe de conversie bij de verschillende verkooppunten omhoog zou kunnen. De GameStorm werd gespeeld op acht speeltafels met zes tot acht medewerkers per tafel. De feedback van deze groep managers was zo positief dat een aantal maanden later de vraag rees of de GameStorm ook voor de overige achthonderd storemanagers kon worden uitgerold. De sessies werden verspreid over vier verschillende dagen in de maanden oktober en november. Er speelden gemiddeld ongeveer tweehonderd spelers simultaan per event, in plaats van de zes per sessie waarvoor de GameStorm oorspronkelijk was ontwikkeld. Daarom is een mobiele applicatie ontwikkeld om de output van alle post-its leesbaar te verzamelen. Deze opdrachtgever was de launching customer van de eerste versie van de GameStorm-app. De app begeleidt spelers per team door het GameStorm-proces. Zo werd stap voor stap aan de spelers uitgelegd wat ze moesten doen. Hun input werd centraal opgeslagen en verzameld in de cloud. 

Nadat de laatste GameStorm erop zat en alle data van alle verschillende teams was verzameld, ontstonden interessante inzichten. Niet alleen ontstond er ‘bottom-up’ een duidelijk beeld van de door Europese storemanagers geïdentificeerde obstakels die hen belemmerden in het halen van hun doelstellingen, maar ook werd duidelijk dat verschillende winkels in Europa gelijksoortige uitdagingen hadden ingevuld. Zo worstelde het personeel van winkels in grote steden met veel toeristen met vergelijkbare uitdagingen. Maar de oplossingsrichtingen (constructieve acties) die waren verzonnen, liepen vanwege de verschillen in culturele achtergrond zeer uiteen. Dankzij de output en rapportagefunctie van de app werd in één Excel-bestand een helder beeld gegeven van de status quo van de winkels volgens de storemanagers in Europa. 

De kracht van de GameStorm schuilt vooral in het feit dat managers en medewerkers zelf hun eigen top 9 van prioriteiten vastleggen als een game-plan for change. Daardoor is er niet alleen draagvlak om die verandering in gang te zetten, maar ontstaan er ook negen concrete acties die in de volgende negen weken kunnen worden uitgevoerd. De begeleidende managers zien tegelijkertijd met welke uitdagingen hun teams worstelen. Je zou kunnen zeggen dat deze uitdagingen het huiswerk zijn voor het begeleidend management (directie). 

Toen alle achthonderd storemanagers de GameStorm hadden afgerond, is alle output gedeeld met de vijf verantwoordelijke vice presidents van elke regio. De drie belangrijkste uitkomsten zijn als ‘uitdaging gesteld’ ten opzichte van het hoofddoel: winstmaximalisatie door het bieden van een optimale winkelbeleving voor de consument. 

Dit voorbeeld laat zien hoe game-mechanieken kunnen leiden tot meer betrokkenheid van medewerkers bij serieuze zaken als het managen van een winkel. Bovendien geeft de GameStorm een dieper inzicht in de obstakels die er per regio zijn, en in de verschillende acties en handelingen die kunnen leiden tot hetzelfde resultaat. Dankzij de applicatie kreeg het management meer inzicht in de status quo en in noodzakelijke toekomstige acties. Zo kan gamification bijdragen aan HR analytics. 

Deze retailketen draaide in het jaar na de introductie van de GameStorm de hoogste omzet ooit en realiseerde in tijden van crisis jaar na jaar een continue groei. Dit is bijzonder in een periode dat onder andere Dixons, iCentre, Free Record Shop, Halfords, McGregor, Miss Etam, Mexx, MyCom, V&D en Schoenenreus failliet gingen. Allemaal sterke merken die te lang stil bleven staan en hun feedback-loop niet goed hadden ingericht.

Hopelijk illustreert het praktijkvoorbeeld dat draagvlak (support) voor verandering en verbetering ontstaat door medewerkers zelf aan de slag te zetten om met verbetervoorstellen te komen, op basis van een geformuleerde doelstelling (missie, uitdaging, target). De GameStorm is op elk niveau binnen de organisatie te spelen en kan op die manier ook ‘omlaag rouleren’ bij organisaties die nog als piramide zijn opgebouwd. Zo start verandering top-down, maar wel door medewerkers zelf in de driving-seat te zetten. 

Spelregels 

Het laatste obstakel dat het verandervermogen van organisaties aantast, wordt gevormd door de extern opgelegde spelregels en de heersende cultuur binnen een organisatie. De verschillende soorten spelregels worden kort genoemd, zonder te streven naar volledigheid. Dit obstakel kan worden onderverdeeld in geschreven en ongeschreven regels, binnen of buiten de organisatie (intern of extern). 

Geschreven regels

De externe geschreven regels zijn natuurlijk de wetten van een land of regio. Ze kunnen worden beschouwd als de kaders van het speelveld waarbinnen een organisatie haar bewegingsvrijheid moet vinden. Binnen die gestelde kaders is het mogelijk eigen regels op te stellen – denk aan algemene voorwaarden, inkoop- en verkoopvoorwaarden – en vast te leggen op welke onderscheidende manier (strategie) de organisatie haar dienstverlening inricht. De geschreven regels geven organisaties, bijvoorbeeld de overheid, leveranciers of franchise-gevers, een gevoel van beheersbaarheid oftewel controle. Bovendien geven ze anderzijds de spelers (consumenten, franchise-nemers of medewerkers) als het goed is duidelijkheid over welk gedrag gewenst of ongewenst is. 

Met name de overheid probeert door het stellen van regels het spel dat de spelers binnen de landsgrenzen spelen beheersbaar te houden. De ene overheid slaagt daar beter in dan de andere. De ene slaat door in het stellen van steeds meer regels in een streven naar een optimaal functionerende overheid. De vraag is of meer regels leiden tot een beter functionerende maatschappij, of dat daarvoor juist het aantal geschreven regels moet worden teruggedrongen. Veel organisaties klagen dat met name de spelregels die de overheid stelt erg beperkend werken. Binnen de bankwereld zijn er complete compliance-afdelingen ingericht, die om aan de wet te voldoen voortdurend rapportages opstellen voor overheidsfunctionarissen . 

Gamedesigners trachten de regels van een spel zo eenvoudig en eenduidig mogelijk te houden, zodat het spel voor alle spelers begrijpbaar en eerlijk blijft. Het construct van één doel, drie obstakels en zes verschillende mogelijke handelingen kan al snel een zeer onderhoudend spel opleveren. Laat staan als je drie doelen, negen obstakels en achttien verschillende handelingen aanbiedt op een speelveld. In Nederland telt het Wetboek van Strafrecht alleen al bijna vijfhonderd artikelen. En binnen Europa zijn er meer dan 2.500 verschillende contractvormen mogelijk met medewerkers binnen dezelfde retailorganisatie. Je kunt je afvragen of elk land – en zeker de EU als geheel – niet beter af is met minder geschreven regels in plaats van met meer. 

De interne regels zijn onder andere de algemene voorwaarden van een organisatie en de functie- of taakomschrijvingen. Ook worden vaak processen en procedures vastgelegd. Om de beheersbaarheid en sense of control te vergroten, hebben sommige organisaties er een handje van om intern zo veel mogelijk spelregels vast te leggen in verschillende documenten, die niemand vervolgens ooit leest. Daarnaast is het vaak wettelijk verplicht om bepaalde procedures, processen of een gedragscode vast te leggen, bijvoorbeeld als een organisatie naar de beurs gaat. 

Een grote kabelexploitant heeft in 2012 bij de beursgang een game laten ontwikkelen om de gedragscode en verschillende compliance-documenten van de organisatie tot leven te brengen. De game behandelde onder meer onderwerpen omtrent diefstal, intimidatie en machtsmisbruik, relaties met derden en social media. 

Kabelexploitant

Voor deze organisatie is een kleurrijke quiz ontwikkeld, waarbij medewerkers moesten uitgroeien van held op sokken tot superheld. Hiervoor moesten ze allerlei meerkeuzevragen beantwoorden en de juiste keuzes maken bij verschillende dilemma’s. Op sommige morele vragen bestaat niet per se een juist of onjuist antwoord, maar is het eerder van belang dat een speler inzicht krijgt in wat medewerkers binnen de organisatie ‘normaal’ vinden. Omdat compliance uiteindelijk gaat om het durven vertonen van voorbeeldig (normaal) gedrag, hebben we gekozen voor het superheldenthema. Andere medewerkers inspireren met het juiste gedrag vereist soms wat heldhaftigheid. Het is eenvoudig om je te laten meeslepen in een cultuur die niet overeenkomt met wat wenselijk wordt geacht, bijvoorbeeld meelachen als een collega wordt gepest. Superhelden zijn soms een beetje onhandig (menselijk), maar hebben wel het lef om een ander terecht te wijzen als dat nodig is. Het plot van de game was: ‘Groei uit van held op sokken tot superheld!’

Door het geven van de juiste antwoorden in de quiz kon geld worden verdiend waarmee vervolgens toffe items voor de avatar van de speler konden worden gekocht. Op die manier kon een normaal ogend karakter vervolgens letterlijk uitgroeien tot superheld, met een cape, bionische arm of laserogen. 

Figuur 1.6 Superheldenspel: kleedruimte 

Een van de onderdelen van het superheldenspel was om actie te ondernemen bij verschillende dilemma’s. De speler kreeg een animatiefilmpje te zien van een bepaalde actie en moest op een ‘rode knop’ drukken als hij het ‘te ver vond gaan’. De verschillende dilemma’s hadden bijvoorbeeld betrekking op bedrijfsdiefstal, omkoping en seksuele intimidatie. Bij het filmpje over bedrijfsdiefstal werd er een hand getoond die eerst een pen van een bureau pakt, vervolgens een flesje water, een pak printerpapier, een vat water van tien liter en tot slot een plasma-tv.

Figuur 1.7 Superheldenspel: dilemmavraag 

Achteraf gezien zat er overigens een designfout in het ontwerp. De filmpjes waren zo grappig, en mensen waren zo nieuwsgierig naar wat er in het filmpje ging gebeuren, dat iedereen het filmpje bekeek zonder op de knop te drukken. Het zou beter zijn geweest als spelers eerst het filmpje te zien krijgen, waarna bij een tweede keer kijken wordt aangeboden om op het juiste moment op de knop te drukken, dus zodra de speler het te ver vindt gaan. 

Naast deze dilemmavragen, in de vorm van animatiefilmpjes, beschikte de game over een groot aantal andere vragen, waarvan de gegeven antwoorden duidelijk lieten zien hoe medewerkers over hun gedrag dachten. Aan de content lagen twaalf verschillende documenten ten grondslag. De antwoorden op de vragen waren zo gecodeerd dat er soms meerdere goede en meerdere foute antwoorden mogelijk waren. Soms ging het om antwoorden die noch goed noch fout waren. Aan de achterkant werden alle scores bijgehouden en werden de keuzes op metaniveau teruggerapporteerd aan het management. Zo werd inzichtelijk dat sommige topics volkomen helder waren (of sociaal wenselijk werden beantwoord). Ook werd duidelijk welke onderwerpen totaal onderbelicht of niet begrepen waren; die leverden veel foute antwoorden op. Het meest interessant waren de onderwerpen waar sterk wisselend op werd gereageerd. Kennelijk waren dat vraagstukken waarbij over de juistheid van de keuze veel onenigheid was. Het management werd vervolgens aangemoedigd een dialoog aan te gaan over dat soort dilemma’s. Als in relatie met de gedragscode over een bepaald onderwerp veel verschillende meningen leven, kun je alleen maar dichter tot elkaar komen door het gesprek aan te gaan. 

Medewerkers konden zelf uiteraard ook zien op welke onderdelen ze goed, gemiddeld of slecht scoorden. Zo konden ze bepaalde onderdelen vaker spelen. Ook konden collega’s elkaar onderling uitdagen. Dit kwam – zoals altijd – de promotie van de game absoluut ten goede. Uiteindelijk heeft 70 procent van de ruim tweeduizend medewerkers de game gespeeld. Gemiddeld werd dit drie keer alleen gedaan en zijn er een kleine achthonderd zogeheten multiplayer battles gespeeld. In totaal is er meer dan vijfhonderd uur contact geweest met de content van de gedragscode. Dit levert een gemiddelde sessieduur op van ongeveer zes minuten per spel per medewerker. 

Uiteraard moet elke organisatie zelf bepalen welke regels al dan niet worden vastgelegd. Wel is het raadzaam om tijdens het opstellen en vastleggen van die regels na te denken over de volgende zaken: welk doel dienen ze? Wie leest ze en zal ze toepassen? Hoe kunnen die regels worden gehandhaafd en tot leven worden gebracht? Regels kunnen organisaties enorm beperken in hun vrijheid en verandervermogen. Als een organisatie hierop alert is, kan een eerste stap worden gezet in het verkleinen van de hoeveelheid regels en het streven naar eenvoud en eenduidigheid. 

Ongeschreven regels 

Naast geschreven regels hanteren veel mensen – en dus veel organisaties – ongeschreven regels. Het zijn vaak methoden of principes die bepaalde mensen ‘normaal’ vinden. Binnen een land noemen we die ongeschreven regels ‘cultuur’ en bij een mens of organisatie zou je kunnen spreken van ‘karakter’, vaak gebaseerd op normen en waarden. Het eenduidig handelen naar die normen en waarden wordt dan weer ‘integriteit’ genoemd. Het praktijkvoorbeeld van het superheldenspel had vooral daarop betrekking. 

Mensen werken vaak samen in een min of meer georganiseerd verband. Het is dan ook niet zo vreemd dat de normen en waarden van deze individuen samen bepalen hoe er binnen een organisatie onderling en met andere belanghebbenden wordt samengewerkt. Als een organisatie haar cultuur wil versterken, is het handig dat er medewerkers worden aangenomen die passen bij de heersende cultuur, anders raakt de cultuur vertroebeld. Maar hoe vind je dan mensen met het juiste karakter? Vreemd genoeg wordt daar niet nadrukkelijk over gesproken in een cv of op bijvoorbeeld LinkedIn. En dat terwijl juist karaktereigenschappen bepalen of er een goede klik, en daarmee vertrouwen, kan ontstaan tussen twee partijen. Hoe een organisatie door middel van een game cultuurwaarden tot leven kan brengen, illustreert het volgende praktijkvoorbeeld van een serious game. 

Posted in Digital | Comments Off on Gamification Level 1.2 Het interne speelveld

Gamification kan prima worden gebruikt om medewerkers te selecteren, boeien, behouden en binden.

De jongste generatie (Gen-Z) is geboren met een mobiele telefoon in de hand, hoewel dat mobiele apparaat nog amper wordt gebruikt om mee te bellen. De nieuwste generatie medewerkers weet niet beter dan dat er overal internet is. Informatie en kennis zijn overal beschikbaar. De enige uitdaging is om de juiste bronnen te vinden en om te gaan met de overdaad aan informatie. Daarnaast zijn de collega’s van de toekomst opgegroeid met het spelen van games op elk denkbaar apparaat. Ze leren al jong handelingen te verrichten om uitdagende doelstellingen te halen. Hierdoor leren ze creatief en oplossingsgericht denken, maar zijn ze ook snel verveeld. Daarom moeten organisaties doelstellingen (blijven) bieden die talentvolle medewerkers motiveren om er te blijven werken. Uit de gesprekken met diverse HR-functionarissen en professionals van uitzendorganisaties kwam naar voren dat de battle for talent alleen maar groter zal worden. 

De uitdaging voor organisaties bestaat al decennia uit de fasen instroom, doorstroom en uitstroom. Medewerkers met een hoge competentiescore zullen sneller gaan rondkijken als ze binnen de huidige organisatie hun talenten niet maximaal kunnen benutten. Of ze starten een eigen bedrijf. In 2016 had Nederland de grootste toename van zzp’ers binnen Europa. Ook in de Verenigde Staten is freelancing een belangrijk thema op de arbeidsmarkt. Het gaat vaak om voormalige medewerkers die allemaal concurrenten kunnen worden van de organisatie waar ze zijn vertrokken. 

Dit is ook een veelgehoorde klacht van mkb-bedrijven in sectoren als zakelijke dienstverlening en advies. Toppers van grotere adviesorganisaties, die leeglopen, vormen goedkope en vaak meer betrokken concurrenten voor middelgrote mkb’ers in dezelfde branche. Waar die mkb’er vroeger een voordelig alternatief was, is een zzp’er nu een heel voordelig alternatief. Ze bieden immers een lage prijs gekoppeld aan een relatief laag risico. Maar als alle toppers voor zichzelf starten, zijn dan de grote organisaties overgeleverd aan middelmatige arbeidskrachten? En hoe kunnen organisaties dan jong talent vasthouden? 

Instroom

Ten eerste moeten organisaties natuurlijk aantrekkelijk zijn, zodat toekomstige medewerkers er willen werken. Vroeger hechtten medewerkers veel waarde aan zaken als salaris, doorgroeimogelijkheden, vakantiedagen en de zekerheid van een vast contract – veelal zaken die kwantitatief te meten zijn. De toekomstige medewerker zoekt juist zaken die kwalitatief van aard zijn, zoals flexibiliteit, ontwikkelingsmogelijkheden en sociale betrokkenheid van de organisatie. In één woord: purpose – de bijdrage van de organisatie aan een betere wereld. Het is hoopgevend dat de medewerker van de toekomst bewuster bezig is met het leveren van een positieve bijdrage aan de wereld en niet uitsluitend puur persoonlijk gewin najaagt. 

Jongeren doen steeds vaker een reality check of de uitstraling van een merk past bij wie ze zelf willen zijn, en of de organisatie die beleving intern waarmaakt. Dit wordt bij branding wel het nakomen van de merkbelofte genoemd. Organisaties kunnen niet meer geloofwaardig over milieubewustzijn praten als ze vervuilend te werk gaan. Een organisatie die een purpose-statement heeft, en dat ook waarmaakt in de activiteiten, zal de medewerker van de toekomst eerder aan zich binden dan een organisatie die een goed salaris biedt. Purpose mag ook worden geïnterpreteerd als: de missie of strategische doelstellingen van een organisatie. De collega van de toekomst zoekt werk dat betekenisvol is. In die zin zou je hem een wereldverbeteraar kunnen noemen. Organisaties die ernaar streven om de wereld een beetje beter te maken met hun activiteiten, zijn in ieder geval aantrekkelijk voor de nieuwe generatie werknemers. 

Afgezien van het formuleren en realiseren van doelen wordt het ook steeds belangrijker hoe de samenwerking binnen een organisatie is, oftewel de gedeelde waarden. Is een organisatie vooral competitief en gesloten ingesteld of gelooft zij juist in coöperatie en transparantie? Het op een juiste manier naar buiten toe communiceren en intern tot leven brengen van de waarden is als het cement van een huis. Waarden verbinden medewerkers op hun reis naar de gestelde doelen en vormen eigenlijk de ongeschreven regels (cultuur) van een organisatie. Hoe beter de beleving van de waarden extern en intern op elkaar aansluit, hoe sterker de aantrekkingskracht en het verbindend vermogen van een organisatie. 

Doorstroom 

Als een organisatie de juiste medewerkers weet aan te trekken, hoe motiveert zij dan vervolgens die medewerkers om binnen de organisatie te blijven werken? Volgens gedragswetenschapper Daniel Pink hebben medewerkers behoefte aan de elementen purpose, autonomy en mastery. Ze willen een realistisch en zinvol doel (purpose), dat zelfstandig of in ieder geval op hun manier te behalen is (autonomy) en vervolgens ‘beter worden’ in datgene wat ze hebben gekozen (mastery). Uiteraard tot het moment dat ze verveeld raken, omdat de uitdaging te makkelijk wordt dankzij het ontwikkelen van routine. De organisatie moet dan het doel bijstellen (level up). Dit kan bijvoorbeeld door uitbreiding van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker, door de mogelijkheid van een zijstap binnen de organisatie (doorstroom) of door buiten de organisatie verder te gaan (uitstroom). 

Opvallend genoeg zijn de door Daniel Pink genoemde elementen die medewerkers motiveren ook allemaal elementen binnen gamedesign. De speler moet zelfstandig (autonomy) of in teamverband een doel halen (purpose) en wordt daar spelenderwijs steeds beter in (mastery). 

Veel managers van organisaties denken dat ze medewerkers vooral kunnen binden door hun een aantrekkelijk salaris te bieden, maar keer op keer wijst onderzoek uit dat dit niet klopt. Geld creëert geen loyaliteit. In die zin zijn alle topsalarissen onnodig, omdat ook nog eens bewezen is dat iemand niet gelukkiger wordt als hij meer dan 60.000 euro netto per jaar verdient. Een ton bruto zou dus de nieuwe norm mogen zijn voor iedere bestuurder, maar dat terzijde. 

Gedeelde ervaringen creëren loyaliteit. Ze kunnen ontstaan door medewerkers samen geweldige dingen te laten doen. Het bieden van uitdagingen die ze op hun manier in teamverband moeten volbrengen, wekt vertrouwen en creëert binding. Om mensen vast te houden moeten organisaties, net als gamedesigners, proberen een optimale flow te realiseren. Flow ontstaat door een optimale dynamische balans te creëren tussen de gestelde doelen (purpose) en benodigde vaardigheden (skills). De medewerker mag niet gefrustreerd raken doordat de lat te hoog ligt, door het gebrek aan bevoegdheden of vaardigheden in relatie tot het gestelde doel. Maar een medewerker mag ook vooral niet verveeld raken. Te veel werk en te hoge doelen, in combinatie met onvoldoende bevoegdheden, kunnen leiden tot een burn-out. Te weinig en te eenvoudig werk kan leiden tot een bore-out, wat even schadelijk is voor een medewerker en de organisatie. 

Figuur 1.2 Flow: de balans tussen frustratie en verveling 

Het ontwikkelen van vaardigheden (mastery), met de strategie van ‘een leven lang leren’, kan op diverse manieren worden ingericht. Veel veertigplussers van nu zijn opgegroeid met het idee dat kennis uit boeken komt en door docenten tot leven moet worden gebracht. Maar tegenwoordig staat alle kennis natuurlijk op het internet in de vorm van tekst, beeld, audio, video en games. Kennis wordt zelfs veelal gratis (online) aangeboden. Wel gebeurt dit helaas nog te vaak statisch in (digitale) boeken, door plaatjes of het ‘eenzijdig zenden’ via filmpjes, TedTalks of Slideshare-presentaties. Het krachtigste medium voor de ontwikkeling van medewerkers zou alle denkbare vormen van content moeten combineren én bovendien interactie met de lesstof en tussen mensen onderling mogelijk moeten maken. 

Om een beeld te geven, volgt nu in vogelvlucht de geschiedenis van verschillende media als communicatiekanaal door de eeuwen heen. In de middeleeuwen vond communicatie naar de massa plaats door spraak via troubadours. Later voorzagen toneelstukken in de overdracht van kennis en wijsheid, in eerste instantie voor de elite en later ook het gewone volk. Toen de boekdrukkunst werd ontwikkeld, verschenen er boeken. Boeken en kranten zijn lange tijd hét medium geweest voor het verspreiden van kennis, nieuwe inzichten en nieuws. Leuk voor de Nederlandse trots: Amsterdam was in de gouden eeuw de grootste uitgever ter wereld (!), onder andere van de bijbel. Na de uitvinding van fotografie (1816) ontstonden diverse nieuwe technieken, vaak versneld ontwikkeld als gevolg van oorlogen. De telegraaf bestaat sinds 1835. Dankzij deze uitvinding kon er snel gecommuniceerd worden en kon het nieuws lokaal verspreid worden via berichten in de krant – al dan niet via voorlezers. Toen volgden film, radio, televisie en games. Evolutionair gezien zouden de verschillende mediavormen kunnen worden ingedeeld in de volgende categorieën: 

• kennisoverdracht door spraak en via toneelstukken;
• kennis gedeeld via boeken en kranten;
• fotografie;
• radio;
• film;
• televisie;
• games (combinatie van tekst, beeld, geluid en interactie).

Figuur 1.3 De evolutie van media 

De zintuigelijke beleving van deze vormen van content zou je bijvoorbeeld zo kunnen omschrijven: 

• een lezing bijwonen: passief luisteren;
• het lezen van een boek: actief lezen;
• bekijken van een beeld, foto, illustratie of schilderij: zien;
• bekijken van een animatie, film of video: passief zien en horen;
• spelen van een game: zien, horen met de mogelijkheid tot actief beleven door interactie gebaseerd op gepresenteerde doelen en dilemma’s, soms ondersteund door vertellen bij teamoverleg.

Uitgaande van digitale content zijn dit de mogelijke verschijningsvormen die onderscheiden kunnen worden: 

• tekst: het geschreven woord; 
• beeld: afbeeldingen, figuren, fotografie, illustraties, schilderijen, strips, etc.; 
• audio: geluid, muziek; 
• bewegend beeld: animatie, film;
• interactieve software: fun of functioneel. 

Er is veelvuldig aangetoond dat mensen beter leren als er meerdere zintuigen worden ingeschakeld. Dus als je iets leest en je wilt het onthouden, is het goed om hardop te lezen. Dan zie je de tekst niet alleen, maar je hoort hem ook en reflecteert over wat er wordt bedoeld. Als je vervolgens ook nog met de gepresenteerde content kunt spelen, wordt de leerervaring geïntensiveerd en verrijkt. Een game is dan het middel dat een beroep doet op de meeste zintuigen van de mens en deze effectief combineert (zien, horen, praten, voelen en interactie). Games vergroten daardoor heel effectief de learning agility van mensen. 

De meest effectieve – en bij de collega van de toekomst passende manier – is natuurlijk door middel van (serious) games of gamification-systemen. Een medewerker kan zo’n game op elk gewenst moment van de dag spelen. Binnen een game kan op een veilige manier worden ervaren hoe kennis en kunde virtueel kunnen worden toegepast bij verschillende vraagstukken. Zodoende kan de speler uitproberen wat de optimale manier is om een bepaald doel te realiseren, in plaats van dat de meest voor de hand liggende manier wordt gedoceerd. In die zin doen games een beroep op het creatieve vermogen van de speler. Willen organisaties de collega van de toekomst vasthouden, dan ligt het dus voor de hand een medium te kiezen dat aansluit bij de nieuwe norm en bij de gedragsprincipes die leiden tot motivatie: purpose, autonomy en mastery. 

Figuur 1.4 Klantreis-game 

Mobiele telefonie

Bij een grote kabelexploitant zijn in vijf jaar tijd een vijftal games gelanceerd, onder andere om klantcontactmedewerkers te ontwikkelen in het cross- en up-sellen. In een van de games kregen medewerkers zes scenario’s te spelen, waarbij ze vragen over mobiele telefonie moesten beantwoorden en in sommige gevallen – afhankelijk van het scenario – een abonnement moesten afsluiten voor de klant. Nadat de zes scenario’s allemaal waren doorgespeeld, werden ze random aangeboden, afhankelijk van het resultaat van de speler per klantreis. Scenario’s waar de speler vaak de mist in ging, kwamen vaker terug. Dit wordt ook wel ‘adaptief leren’ genoemd. Per gesprek veranderden de visuele verschijningsvorm van de consument in de game en zijn woonkamer volledig willekeurig. Zo werd de indruk gewekt dat de medewerker voortdurend een andere consument aan de lijn kreeg, met een vergelijkbaar probleem van een eerder klantgesprek. Dit probleem was in werkelijkheid niet alleen maar vergelijkbaar, het was exact hetzelfde klantscenario, alleen in een andere visuele verschijningsvorm. 

De game is destijds door een kleine duizend medewerkers gemiddeld vijf keer gespeeld, met ongeveer twintig minuten speeltijd per sessie. De verkoop van mobiele abonnementen was, na implementatie van de game als trainingsmiddel, met 16 procent toegenomen onder verder gelijkblijvende omstandigheden. 

Als medewerkers zich mogen ontwikkelen door het spelen van games, kun je je voorstellen dat ontwikkeling van vaardigheden – en wellicht uiteindelijk de doorstroom – op een leukere manier mogelijk wordt gemaakt. 

Uitstroom 

Een lastig te beheersen gevolg van marktwerking en al dan niet vrije keuze van medewerkers is uitstroom. Door de pieken en dalen in de behoefte aan personeel als gevolg van trends in de markt zijn er periodiek nou eenmaal meer of minder mensen nodig, alleen al door seizoentrends. De uitdaging voor een organisatie ligt er natuurlijk in om medewerkers met de juiste kwaliteiten in huis te houden en afscheid te nemen van medewerkers die niet passen binnen de gewenste toekomst van de organisatie. 

Wat elke organisatie minimaal zou moeten doen, is altijd een eerlijk exitgesprek voeren met de vertrekkende medewerkers. Eigenlijk zou dit gedaan moeten worden door de directeur van de leidinggevende die de medewerker in kwestie heeft aangestuurd. Een vertrekkend medewerker kan dan zonder gevolgen (want hij of zij gaat toch weg) eerlijke en kritische feedback geven over de gang van zaken binnen de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat talentvolle medewerkers vaak vertrekken, terwijl de falende leidinggevenden blijven zitten. Op die manier ontstaan zwakke plekken in het fundament van een organisatie. Als een organisatie dan ook nog eens de feedback van de vertrekkende medewerker niet meekrijgt, leert men niets en wordt een organisatiestructuur in stand gehouden waarvan de zwakke schakels op hun plek blijven, zonder dat de leiding van de organisatie daarvan op de hoogte is. 

Een kans die vaak onbenut blijft bij uitstroom, is om ambitieuze medewerkers in staat te stellen hun eigen start-up te beginnen, onder begeleiding van de moederorganisatie. Het is wel een trend die steeds meer grote organisaties lijken te omarmen. Mocht die vertrekkende medewerker een organisatie starten die een bedreiging zou kunnen vormen, dan kan het moederbedrijf daar maar beter van meeprofiteren. Of zoals een bekend spreekwoord leert: ‘Keep your friends close, but your enemies closer.’

Level up – Samenvatting 1.1 Het externe speelveld

Het zakelijke speelveld wordt beïnvloed door diverse spelers. De ontwikkelingen rondom drie externe spelers zijn toegelicht: concurrenten, consumenten en de collega’s van de toekomst. 

Concurrenten bedreigen het marktaandeel van organisaties. Er zijn er steeds meer, ze bouwen steeds makkelijker distributie op en ontwrichten hele branches. 

Vanwege het overweldigende productaanbod zijn consumenten kritischer en ze geven veelvuldig feedback. Slimme organisaties maken effectief gebruik van die bewust en onbewust gegeven feedback. Het wordt gebruikt om verbeteringen door te voeren op het gebied van personeel, properties, proces of het daaruit voortvloeiden product. 

De collega van de toekomst is opgegroeid met het internet, een mobiele telefoon als verlengstuk van zijn persoonlijke vaardigheden en het spelen van heel veel games. Talentvolle collega’s zijn moeilijk te vinden en te binden. De onderdelen purpose, autonomy en mastery motiveren mensen binnen organisaties. Deze elementen komen ook terug in gamedesign. Daarnaast maken games gebruik van alle denkbare vormen van content, wat ze enorm geschikt maakt om de learning agility van medewerkers te vergroten en hun vaardigheden op een effectieve en leuke manier verder te ontwikkelen. Hierdoor wordt de kans op doorstroom en medewerkers langer binden vergroot. 

Tags: doorstroom, gamification, hr, motivatie, onboarding
Posted in Digital | Comments Off on Gamification om medewerkers te onboarden, behouden & motiveren…

Gamification voor het bedrijfsleven was nog nooit zo ver doorgevoerd als tegenwoordig.

‘Als je niet weet wie je belangrijkste spelers zijn, wordt het spel voor jou bepaald en niet door jou.’

Inleiding 

We leven in een wereld waarin grote merken en hele retailketens omvallen omdat ze te lang stil hebben gestaan. Ze hebben niet opgelet wat de belangrijkste belanghebbenden rondom hun organisatie doen (concurrenten) of willen (consumenten). Daarnaast zijn veel strategieën gebaseerd op kennis uit boekjes uit het verleden. Die kennis is alleen niet meer toereikend om de nieuwe werkelijkheid de baas te kunnen. Het zakelijke speelveld verandert sneller dan ooit en dat zal alleen maar toenemen. Een belangrijke voorwaarde voor het voortbestaan van een organisatie is het vermogen om voortdurend te veranderen. Dit noemen we ook wel ‘agility’ of weerbaarheid en die moet tegenwoordig voortdurend toenemen. 

In verandermanagement-land wordt de term disruptie steeds vaker genoemd en dan bedoelt men ontwrichting. Bedrijven als WhatsApp en Uber leveren interessante voorbeelden van de manier waarop hele branches kunnen worden ontwricht. Organisaties moeten steeds sneller én effectiever inspelen op allerlei veranderingen in vraag en aanbod. Doen ze dat niet, dan wordt hun business aangetast door een nieuwe ontwikkeling. Dit kunnen nieuwe producten zijn, nieuwe distributiemogelijkheden, consumententrends, businessmodellen et cetera. Of die ontwikkeling nu in gang wordt gezet door interne of externe factoren van mensen op het speelveld, maakt niet uit. Het speelveld verandert voortdurend en steeds sneller. 

Breng het zakelijke speelveld in kaart 

Als een organisatie invloed wil uitoefenen op de spelers op haar speelveld, is het handig eerst die spelers in kaart te brengen. Daarbij staat deze vraag centraal: ‘Wie heeft invloed op de continuïteit van de organisatie en in welke mate?’

Figuur 1.1 Het zakelijke speelveld 

Als je vanuit bedrijfskundig perspectief naar het zakelijke speelveld kijkt, zijn er twee assen te onderscheiden: een as van geld (omzet en kosten) en een as van mensen (intern of extern). Deze mensen verrichten handelingen die een impact hebben op dat geld. Het hoofddoel van elke organisatie is over het algemeen continuïteit waarborgen (bestaansrecht behouden) door winstmaximalisatie na te streven. De winst wordt op haar beurt weer bepaald door het maximaliseren van de omzet en het minimaliseren van kosten. Hoe beter dat spel wordt gespeeld, hoe beter het is voor de continuïteit van de organisatie. 

Aan de omzet en kosten liggen weer allerlei mechanieken ten grondslag, die per organisatie verschillen. Een organisatie kan bijvoorbeeld de omzet vergroten door medewerkers (intern) te trainen in cross- en up-selling, maar ook door traffic naar de verkooppunten (extern) te vergroten. De meest effectieve weg naar dat doel verschilt per organisatie; deze kan bij het formuleren van doelstellingen, missie of purpose in kaart worden gebracht. 

De grootste kosten zitten in de meeste organisaties bij de medewerkers (zeker bij dienstverlening) of toeleveranciers (bij handel en productie). De voornaamste omzetkansen worden beïnvloed door verkooppunten en consumenten, ook weer mensen. Uiteindelijk bepaalt dus het gedrag van mensen op het zakelijke speelveld hoe hoog de kosten en omzet van een organisatie zullen zijn. Ook in het geval van een multinational met tienduizend medewerkers – of misschien wel juist dan – bepaalt niet de ‘internationalisering’ of ‘Silicon Valley’ de grootte van het speelveld. Het zijn de acties, gedragingen en handelingen van mensen op dat speelveld die impact hebben. Als je dat gedrag vervolgens wilt beïnvloeden, moet je wel weten wat je bij de doelgroep wilt bereiken. Tegelijkertijd moet je accepteren dat je niet iedereen op het speelveld kunt beïnvloeden, dus je moet durven kiezen. 

Aan de hand van de kwadranten van het zakelijke speelveld kunnen de spelers relatief eenvoudig visueel in kaart worden gebracht. Als je naar het speelveld van een groot internationaal productiebedrijf kijkt, zijn de volgende soorten belanghebbenden denkbaar. 

Intern: 

• aandeelhouders 
• directieleden 
• managers 
• medewerkers 

Extern: 

• concurrenten 
• consumenten 
• detailhandel, franchisers, retail, wholesale 
• distributiecentra, groothandel
• leveranciers 
• overheid 

De impact van een organisatie op het zakelijke speelveld is de optelsom van alle acties en handelingen van haar belangrijkste belanghebbenden. Organisaties die het gedrag van die belanghebbenden effectief kunnen beïnvloeden, zijn spelmaker en geen speelpop. Be a game changer. Anders gezegd: als je niet weet wie je belangrijkste spelers zijn, wordt het spel voor jou bepaald en niet door jou. 

Level 1.1 Het externe speelveld 

‘Het speelveld verandert doordat mensen iets positiefs doen, niets doen of actief tegenwerken.’

De wereld zal steeds sneller veranderen. De drijvende krachten hierachter zijn niet abstracte entiteiten als ‘innovatie’, ’de markt’ of ‘start-ups’. Het zijn de acties en handelingen van mensen in verschillende functies en rollen rondom organisaties. Groei en vooruitgang worden alleen gerealiseerd doordat mensen iets doen (positief effect), niets doen (neutraal) of actief tegenwerken (negatief effect). In feite is niets doen ook al destructief voor organisaties. Stilstand is immers achteruitgang. Doordat de wereld om ons heen steeds sneller verandert, zullen organisaties steeds wendbaarder moeten worden om hun voortbestaan op de lange termijn mogelijk te maken. Het aanpassingsvermogen van een organisatie bepaalt uiteindelijk haar voortbestaan op de lange termijn en dus haar continuïteit – iets wat voor eigenlijk alle belanghebbenden van belang is, maar wellicht vooral voor aandeelhouders, managers en hun medewerkers. 

Er zijn drie belanghebbenden die een sterke invloed hebben op het voortbestaan van organisaties: concurrenten, consumenten en collega’s. 

Concurrenten 

‘Game changers treden steeds vaker en eenvoudiger toe tot het zakelijke speelveld, onverwacht en met gerichte kracht.’ 

Drie trends rondom concurrenten worden nu kort besproken: 

1. Ze komen uit onverwachte hoeken.
2. Ze bouwen snel distributie op.
3. Ze vinden relatief eenvoudig kapitaal.

Onverwacht maakt onbemind 

Naast de jaartallen 2020 en 2030 is ‘disruptie’ waarschijnlijk de meest gehoorde term binnen grote organisaties die weten dat ze hun verandervermogen moeten vergroten. Kleine innovatieve bedrijven snijden grote, logge organisaties steeds vaker de pas af, doordat ze met innovatieve oplossingen ter vervanging of ontwrichting van een product of markt komen. Door een combinatie van een niche-propositie, lage kosten en een hoge wendbaarheid (want klein) groeien deze start-ups snel uit tot geduchte concurrenten van gevestigde partijen binnen de branche.

WhatsApp heeft wereldwijd sms’en verdrongen en de businessmodellen van grote telecombedrijven blijvend ontwricht. In feite biedt WhatsApp gewoon chatten via een mobiel apparaat, dus het gaat niet eens om een innovatief idee. Chatten bestond al jarenlang op de pc (denk aan MSN van Microsoft), maar was bij introductie nog niet beschikbaar via een mobiel apparaat. WhatsApp is in 2009 gestart door twee oud-Yahoo medewerkers. In 2013, op het moment dat het tweehonderd miljoen gebruikers had, telde het bedrijf slechts vijftig medewerkers. De geschatte waarde van het bedrijf was toen al anderhalf miljard dollar. In 2014 is het uiteindelijk door Facebook overgenomen voor negentien miljard dollar. WhatsApp luidde ook de stabilisering in van de omzet in de sms-markt (text messages). Sinds 2011 groeit die markt niet meer in westerse landen. 

Ook Uber is een prachtig voorbeeld van een organisatie die een complete branche op z’n kop heeft gezet, in dit geval de taxiwereld. Dankzij Uber kan in de Verenigde Staten elke particulier met een creditcard, een auto en een rijbewijs zijn eigen taxibedrijf starten. Hierdoor is de beschikbaarheid van vervoer ineens verveelvoudigd en kunnen mensen die tijdens de crisisjaren hun baan hebben verloren ineens weer geld verdienen. Consumenten kunnen kiezen uit vijf verschillende soorten taxi’s met overeenkomstige prijsproposities. Ze kunnen zelfs een taxi gepland delen, wat de kosten voor gebruikers op lange ritten aanzienlijk drukt en soms een interessante ontmoeting oplevert. 

In de basis is Uber niet meer dan een applicatie die vraag en aanbod koppelt door slimme location-based technologie via mobiele telefoons. De gebruiker geeft zijn vertrekpunt en bestemming aan en uit de chauffeurs die zich voor de rit aanbieden, kan hij kiezen met wie hij wil meerijden. Zodra er een chauffeur is gekozen, ziet de gebruiker exact waar diens auto zich bevindt. De chauffeur kan zelf via de app de consument bellen, of een sms sturen, als hij in de buurt is. Na afloop van de rit wordt de gebruiker verzocht feedback te geven op de gebruikerservaring. Dit kan door de toekenning van één tot vijf sterren. Dankzij deze volledige transparantie gedragen chauffeurs zich over het algemeen zeer hoffelijk en kunnen consumenten vertrouwen op een goede rit tegen een prijs die aansluit bij hun behoefte. Met chauffeurs die gemiddeld minder dan vier sterren scoren, voert Uber een voortgangsgesprek. Als een consument drie of minder sterren toekent, volgt er een e-mail naar de gebruiker, zodat hij uitvoeriger kwalitatieve feedback kan geven. 

Dit zijn natuurlijk maar twee voorbeelden van innovaties die branches bedreigen, maar zo zijn er nog tal van voorbeelden te noemen. Organisaties moeten er alert op zijn dat concurrentie tegenwoordig vaak van buiten het eigen speelveld komt. Dit vergroot eens te meer de urgentie om het verandervermogen te verbeteren, zodat sneller gereageerd kan worden op dit soort nieuwe concurrenten. 

Snelle distributieopbouw

Omdat veel producten tegenwoordig digitaal worden verspreid, is het eenvoudiger ‘instantdistributie’ op te bouwen. Zodra een app is goedgekeurd door de store van Apple of Google, is er wereldwijd bereik. Dan hebben we het over een marktpotentieel van zeven miljard mensen, waarvan meer dan de helft online bereikbaar is. Waar organisaties vroeger nog decennia lang een moeizaam traject moesten doorlopen om verkooppunten te realiseren, kan dit nu door middel van een paar clicks. Voor digitale producten ligt het voor de hand dat dit heel eenvoudig is, maar ook de distributie van fysieke producten kan moeiteloos worden geregeld. Er hoeft alleen maar een leveranciersaccount te worden aangemaakt bij online verkoopkanalen als Alibaba, Amazon, Etsy of Zalando. Eenvoudiger kan het niet. 

Start-ups kunnen er ook voor kiezen zelf (online) distributie op te zetten, maar dan moet er wel eerst een community opgebouwd worden om het product te promoten. Daarvoor zijn tegenwoordig enorm veel mogelijkheden via social media of met behulp van bekende vloggers. Door slim gebruik te maken van online personality’s (vloggers met veel volgers) lukt het voor een newbee om snel succesvol te worden. Diverse vloggers hebben op die manier inmiddels hun eigen make-uplijn of een eigen variant van computerrandapparatuur gelanceerd. In de gamewereld heten dit soort vloggers ‘shoutcasters’ die via Twitch laten zien welke games ze spelen via een – al dan niet live – videoverslag. Deze jongeren zijn de nieuwe supersterren waarvan een groot aantal meer dan honderdduizend volgers heeft. Het kijken naar gamers die games spelen is enorm populair en de invloed van dit soort sterren is enorm. Twitch, het videokanaal waarop veel gamers vloggen is in 2015 door Amazon gekocht voor een miljard euro. YouTube begon kort erna hun eigen gespecialiseerde game kanaal, om onder andere e-sports (professioneel videogames spelen) te promoten. 

Een effectieve manier om relatief snel distributie op te bouwen via een community, is om direct vanaf de start de doelgroep bij het productidee te betrekken. Ook dit wordt eenvoudig mogelijk gemaakt via diverse websites, bijvoorbeeld kickstarter.com. In feite is deze website een community waarbij mensen met een vernieuwend idee ontdekt kunnen worden door early adopters die het leuk vinden om een idee vanaf het begin financieel te steunen. 

Eenvoudig kapitaal 

Vroeger ging je naar de bank voor een lening, maar banken zijn tegenwoordig niet meer de helpende hand voor een startende organisatie. Die functie wordt steeds meer overgenomen door direct durfkapitaal via bijvoorbeeld een kickstarter-campagne. Het enige wat de start-ups hoeven te doen, is duidelijk uiteenzetten wat het plan is en wat investeerders in ruil voor hun bijdrage krijgen. Dit betreft geen eigendomsrecht of winst, maar vaak gewoon de eerste variant van het product. 

Er staan niet alleen games en apps op de website van kickstarter, maar ook veel fysieke producten, zoals mini-airconditioners of vernieuwende horlogemerken. De categorieën variëren van meubels en kunst tot technologie die de wereld een beetje beter kan maken. Het voordeel van deze manier van verkoop realiseren en kapitaal bij elkaar halen, is dat de eerste doelgroep meteen betrokken is bij de productontwikkeling. De investeerders (early adopters) geven direct eerlijke feedback op het product en de dienstverlening. Ze kunnen eenvoudig communiceren met de makers. Vervolgens kunnen ze over de producten die ze hebben gesteund een blogartikel schrijven en via social media de promotie al opstarten voordat het product officieel is gelanceerd. Start-ups verzamelen op deze manier al snel een grote schare betrokken merkfans, die vrijwillig meewerken aan het opbouwen van de markt. 

Na de eerste kapitaalronde via friends, fools & family, zoals het in Silicon Valley zo mooi wordt genoemd, volgt een kickstarter-campagne en daarna natuurlijk de trip langs investeerders op Sand Hill. 

Dat organisaties hun verandervermogen moeten vergroten, is hopelijk duidelijk geworden door de voorgaande uiteenzetting. Er komen steeds meer spelers op de markt, vanuit onverwachte hoeken. Daarbij bouwen die spelers relatief eenvoudig en snel distributie op en vinden ze kapitaalverstrekkers die zelfs meehelpen het product te promoten. 

Consumenten 

‘Er vindt een verschuiving plaats van bezit naar “toegang tot gebruik” door de kritische massa.’ 

Drie trends rondom consumenten worden nu kort besproken: 

1. Loyaliteit is verleden tijd.
2. Bezit is niet meer belangrijk. 
3. Feedback van de kritische massa.

Loyaliteit is verleden tijd 

Merktrouw van consumenten staat steeds meer onder vuur. Doordat er zoveel alternatieven ontstaan, wankelen distributiekanalen, merken en oude businessmodellen. Het aanbod overstijgt de vraag al jaren en daar komen alleen maar meer alternatieven bij. Maar is de toegenomen concurrentie de enige reden dat consumenten minder trouw zijn aan bestaande merken? 

De wereld wordt natuurlijk transparanter door het internet. Prijzen kunnen makkelijker worden vergeleken, waardoor consumenten sneller voor de laagste prijs kiezen. Als een merk of verkoopkanaal die prijs dan niet kan bieden, zal het op een andere manier toegevoegde waarde moeten leveren. Bekende strategieën zijn product leadership (premium product-positionering), operational excellence (laagste kosten) of customer excellence (een intieme relatie met de klant). 

Tegenwoordig hebben organisaties helaas geen keuze meer: elke strategie zal onderdeel van het beleid van de organisatie moeten zijn. Organisaties moeten én het beste product hebben, én dat tegen de beste prijs leveren én een relatie met de doelgroep onderhouden. Om enerzijds consumenten te binden en anderzijds nieuwe consumenten voor zich te winnen, zullen organisaties voortdurend moeten bedenken hoe het beste product kan worden gemaakt – voor de laagste prijs en in een nauwe dialoog met de consument. Vervolgens moet de relatie er na lancering van het product voor zorgen dat de consument blijft terugkomen. Zeker omdat de consument steeds minder zal kopen. Het gaat dus om het vinden van de optimale mix tussen properties, people en de nodige processen die moeten resulteren in een relevant en renderend product. 

Bezit is niet meer belangrijk

De consument van nu gelooft niet zozeer in het bezit van producten, maar meer in de mogelijkheid om via een product toegang te krijgen tot een dienst die mogelijk maakt wat hij wil bereiken. En dan wil de consument dit het liefst nog gratis. De share-economy, waarbij hergebruik en gedeeld gebruik centraal staan, is in opkomst. De vraag is natuurlijk in welke mate die de have-economy zal vervangen, maar dat deze impact heeft op de toekomstige omzet en winst is zeker. De jaarlijkse groeidoelstelling van 10 procent is waarschijnlijk niet meer voor elke organisatie haalbaar. 

Was een auto vroeger nog een statussymbool, tegenwoordig is het niet meer dan een apparaat om van A naar B te komen. Er zijn alternatieven in overvloed. Alleen al in Amsterdam kan men zich verplaatsen via BlaBlaCar, Car2Go, Greenwheels, SnappCar, een taxi (raad ik af) en Uber. Als gevolg van de zelfrijdende auto worden taxichauffeurs op termijn wellicht zelfs nog overbodig. 

Dankzij de digitalisering van de wereld en de daardoor toenemende transparantie kunnen we, soms zelfs letterlijk, bij de buren naar binnen gluren. We kunnen zelfs zien wat voor soort gereedschap ze hebben. Vraag jezelf eens af: ‘Wil ik een grasmachine kopen voor 100 euro of wil ik voor 1 euro per maand toegang tot informatie over waar je er een kunt huren of lenen?’ Een rationeel denkend mens zal zich afvragen of het zinvol is om een grasmaaier te bezitten voor die drie keer per jaar dat je hem nodig hebt. Dankzij een app als Peerby kunnen consumenten gereedschap huren bij de buren, net als andere zaken die ze niet vaak nodig hebben. 

Organisaties kunnen dit soort trends afwachten of proberen tegen te gaan, maar de kans dat dit laatste lukt is klein. Beter is het om massale consumententrends te begrijpen, ze te omarmen en het gewenste gedrag mogelijk te maken via een commerciële propositie. Het voorbeeld van iTunes en Spotify is daarbij tamelijk dankbaar. Begin deze eeuw downloadden consumenten en masse illegaal muziek. Uiteraard traden diverse instanties, zoals Buma Stemra, daartegen op. Toch was dit gedrag niet te stoppen. Apple (én Spotify) besloot via verschillende proposities muziek luisteren heel eenvoudig en betaalbaar te maken. Via iTunes kan de muziek per track of per album worden gedownload, zodat de consument die in bezit heeft. In het geval van Spotify bezit de gebruiker de muziek niet, maar heeft hij er – al dan niet betaald – wel toegang toe. Door het aanbieden van deze vorm verzamelen beide bedrijven enorm veel informatie over welke artiesten populair zijn, welke muziek wordt gedeeld enzovoort. Ook kan er via een waardering van één tot vijf sterren eenvoudig feedback worden gegeven over albums, tracks en podcasts. 

Feedback van de kritische massa 

Deze ontwikkelingen kennen twee kanten: enerzijds worden consumenten door al die alternatieven kritischer en anderzijds kunnen ze via social media eenvoudig communiceren en complimenten of ongenoegen delen. Dat consumenten zo kritisch zijn geworden, komt onder andere door het brede aanbod en de gebruikservaring die daardoor is ontstaan. Hoe meer verschillende producten iemand heeft geprobeerd, hoe beter hij weet wat voor hem de beste keuze is. Voor organisaties komt de lat daardoor steeds hoger te liggen en wordt er continu een nieuwe norm bepaald. Mede daardoor moeten organisaties zich altijd doorontwikkelen. 

Consumenten delen dus zowel positieve als negatieve ervaringen via social media. Alleen heeft een negatieve gebruikservaring meer impact op de merkbeleving dan een positieve, namelijk factor -3 tegenover factor +1. Bovendien wordt de negatieve gebruikservaring vaker gedeeld, niet alleen door de gebruiker, maar ook door zijn volgers. Organisaties kunnen dus beter negatief commentaar voorkomen dan dat ze ‘genezen’ nadat iemand zijn commentaar heeft geplaatst. Helaas gebruiken veel organisaties social media nog steeds als een middel om alleen te zenden, en dat terwijl de kansen juist liggen bij het aangaan van sociale interactie met de eindgebruiker, de consument. Organisaties die slim gebruikmaken van deze feedback doen daar hun voordeel mee. 

Luchtvaartmaatschappij KLM gebruikt social media sinds het uitbarsten van de beruchte IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull, die in 2011 het vliegverkeer rondom Amsterdam platlegde. Vooral Facebook en Twitter dienen als middel om contact met de klant te zoeken. Het is een schoolvoorbeeld van de wijze waarop social media kan worden gebruikt om sociale interactie aan te gaan met de doelgroep én die relatie te onderhouden. Via social media kunnen reizigers relatief eenvoudig rechtstreeks in contact komen met medewerkers van KLM. Zo kunnen ze vluchten wijzigen, upgraden of andere vragen stellen. Hoe paradoxaal het ook klinkt, er is dankzij social media een relatie mogelijk tussen twee mensen. Daarbij bepaalt het gedrag van de klantcontactmedewerker een groot deel van de gebruikservaring die de klant bij deze maatschappij heeft. Dit beïnvloedt op zijn beurt de merkreputatie van KLM, die – ook in moeilijke tijden – nog steeds heel sterk is. KLM heeft tijdens de crisisjaren ondanks (en dankzij) diverse reorganisaties en digitalisering van de organisatie jaar na jaar winst gemaakt. 

Naast de inzet van social media voor klantcontact, het delen van gebruikservaringen of het afhandelen van klachten zijn er nog meer kansen die worden geboden door de kritische massa. 

Feedback van consumenten kan ook worden gebruikt voor productontwikkeling. Het volgende voorbeeld uit de verzekeringsbranche laat zien hoe feedback en gamification-elementen kunnen worden gebruikt om een propositie dynamisch aan te passen aan het gedrag van de gebruiker. De gegeven feedback komt in dit voorbeeld dus niet rechtstreeks uit de mond van de consument, maar komt voort uit diens gedrag. 

Verzekeringsmaatschappijen maken bij de productontwikkeling al jaren gebruik van veel data. Afgezien van uitvoerige kansberekening werd er echter niet veel meer mee gedaan dan het bijstellen van prijzen en polissen. Tot 2010 pasten eigenlijk alle verzekeringsmaatschappijen het ‘solidariteitsprincipe’ toe. Hierbij wordt iedere verzekerde gelijk behandeld, met eenzelfde premie ongeacht de rijvaardigheid of het aantal afgelegde kilometers van een automobilist. Tegenwoordig wordt er vaker onderscheid gemaakt. Ergens is dat logisch, want waarom zou je een hoge premie voor je autoverzekering betalen als je nog nooit schade hebt geclaimd? De Engelse verzekeraar Coop nam deze klacht van gebruikers serieus en ontwikkelde een GPS-systeem dat bijhoudt wat het rijgedrag van een gebruiker is. Hoe beter de gebruiker zich netjes aan de snelheid houdt en hoe minder vaak hij drastisch remt, hoe lager de premie. Per maand kan de gebruiker op zijn premie tot 35 procent besparen. De data wordt verzameld en teruggekoppeld via de smartphone. Daarnaast levert de data van de gebruikers natuurlijk een schat aan informatie op voor de verzekeringsmaatschappij. Er wordt namelijk inzichtelijk wie zich op welk tijdstip op de openbare weg begeeft, waar hij parkeert, welke routine er is, enzovoort. Die data kan vervolgens worden gebruikt voor andere productontwikkeling of worden verkocht aan derden. 

Het feit dat consumenten kritischer worden en massaal online feedback geven, kan worden gezien als een bedreiging, maar ook als een kans. Feedback is er binnen games grotendeels verantwoordelijk voor dat spelers blijven doorspelen. Wellicht moeten organisaties als input voor verbetering ook zinvol gebruik gaan maken van de feedback die gratis hun kant op komt. Die feedback kan zowel bewust (via social media) als onbewust (door tracking) worden gegeven. 

Tags: gamification
Posted in Digital | Comments Off on Gamification: LEVEL 1 Het zakelijk speelveld

Gamification guru (gids) Bart Hufen zal via blog berichten op deze website tien jaar research over dit vakgebied delen. Wil je zijn meest recente boek ontvangen, stuur dan een email naar bart ad brandnewgame. 

Decennialang speelde de gedachte door mijn hoofd dat het tijd was voor een nieuw organisatiemodel met bijpassend businessmodel, eigenlijk al sinds mijn afstuderen in 1999. De noodzaak om ons werk anders te organiseren is groter dan ooit. Kwamen organisaties in het verleden nog weg met de verkoop van middelmatige producten gedurende een langere periode, tegenwoordig moet elk product voldoen aan de hoogste kwaliteitseisen en is ieder jaar minimaal één verbeteringsslag de norm. Toch is nog niet elke organisatie erop ingericht voortdurend te verbeteren. Laat staan dat feedback actief wordt opgehaald en structureel wordt gebruikt om verbeteringen door te voeren op het gebied van personeel, properties (gebouw, grondstoffen, machines en andere hulpmiddelen), processen of het product. 

Als gevolg van de voortdurend verdergaande internationalisatie, die wereldwijde samenwerkingsverbanden bevordert, verandert het zakelijke speelveld steeds sneller. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door de kansen die het (mobiele) internet ons onder andere voor kennisdeling en communicatie heeft gebracht. De zakelijke markt wordt steeds transparanter en het gedrag van consumenten steeds grilliger. Bij consumenten en medewerkers lijkt merktrouw niet meer te bestaan, en concurrenten duiken op vanuit onverwachte hoeken. Een technologische ontwikkeling van een start-up kan eenvoudig via een app een hele branche ontwrichten. WhatsApp deed dit met de sms-industrie, Uber met de taxibranche. Als organisaties niet beter worden in het voorspellen van trends, in het verbeteren van hun reactietijd op die trends en in het sturen van de verandering op het zakelijke speelveld, dreigen ze allemaal slachtoffer te worden van de tand des tijds. 

Wat heeft gamification dan te maken met die veranderende wereld en het anders organiseren van het werk? De kracht van games is dat ze mensen ertoe kunnen brengen in actie te komen in richtingen die eerder ondenkbaar waren. Games bevatten mechanieken die spelers uitdagen en ertoe bewegen om routinegedrag te vertonen dat leidt tot een voortdurend groeiende score. Van de intrinsieke behoefte van mensen om iets steeds beter te willen doen, wordt in gamedesign dankbaar gebruikgemaakt. Spelers willen telkens weer een level up en progressie zien. 

Gotta catch’em all 

In juli 2016 lanceerde Nintendo de game Pokémon GO voor mobiele telefoons. Binnen drie weken was dit de meest gedownloade applicatie in de geschiedenis van de mobiele telefonie. Alleen al in Nederland speelden bijna twee miljoen mensen deze game, oftewel 10 procent van de totale bevolking! Zowel mannen als vrouwen, kinderen en volwassenen van alle rangen, standen en rassen raakten verslingerd aan de game. Tot de lancering van Pokémon GO was niemand van plan om op straat virtuele wezentjes te vangen door virtuele ballen te gooien, maar vanaf die dag in juli was het een ware rage. 

De game speelt in op slechts één drijfveer van mensen: onze verzameldrang en behoefte om reeksen te completeren. Het hielp uiteraard mee dat Pokémon een enorm sterk merk is, waarmee tegenwoordig bijna iedereen wel ooit een keer in aanraking is gekomen. 

Het construct van deze game bestaat uit een doel (gotta catch’em all), met daarbij passende uitdagingen. De Pokémon zitten verstopt, dus je moet ze zien te vinden. Vervolgens moet de speler acties ondernemen om de obstakels (uitdagingen) te overwinnen en het doel te bereiken, namelijk om ze allemaal te verzamelen. In het geval van Pokémon GO betekent dit: de straat op gaan, Pokémon zoeken en ze vangen door er een virtuele bal tegenaan te gooien. De speler scoort door elk van de meer dan honderd verschillende Pokémon te vangen en die toe te voegen aan zijn collectie (score). Er kunnen ook meerdere van dezelfde soort Pokémon worden verzameld. Ook kunnen ze net als mensen worden getraind in een gym, om er vervolgens verschillende locaties mee te veroveren via battles met andere Pokémon-bezitters. De combinatie van het stellen van een doel, dat lastig te bereiken is vanwege de obstakels waarbij de nodige acties leiden tot scoren, maken het spelen van games zo bijzonder en leuk. 

Een laatste onderdeel van gamedesign dat spelers betrokken houdt, is dat er voortdurend feedback wordt gegeven. Bij een goede game krijgt een speler op elke actie, handeling en gevolg kwalitatieve en kwantitatieve feedback. De feedback is zowel auditief als visueel en soms zelfs tactiel, bijvoorbeeld doordat het apparaat trilt. Dankzij de voortdurende feedback wordt de speler bewust en onbewust aangeleerd welk gedrag een constructieve of juist destructieve bijdrage levert aan het gestelde doel en de bijpassende uitdagingen (of welk gedrag helemaal geen bijdrage levert). Stiekem wordt daardoor de zogeheten learning agility ontwikkeld. De speler leert, door voortdurend te experimenteren, welke mogelijke consequenties bepaalde acties, gedragingen of handelingen hebben, binnen verschillende soorten context. Per level kan de impact van de ondernomen acties namelijk variëren. 

Dit verfijnde samenspel van mechanieken zorgt ervoor dat games zo’n hoge betrokkenheid bij de speler genereren dat mensen het vaak moeilijk vinden om te stoppen met spelen, zeker als ze ‘in de flow’ zitten. 

Game-loop 

Succesvolle games houden het simpel. Games als Angry Birds, Candy Crush of Tetris hebben in de basis een simpele game-loop. Een game-loop is een logische ordening van routinematige handelingen waardoor spelers in de ‘flow’ komen en hun resultaten voortdurend willen verbeteren. Van de hiervoor genoemde games is die game-loop kort samengevat: 

• Dood de varkens door er met behulp van een katapult vogels tegenaan te schieten (Angry Birds). 
• Combineer gekleurde stukjes snoep in rijtjes van (minimaal) drie, zodat ze verdwijnen (Candy Crush). 
• Pas verschillende puzzelstukjes zo goed mogelijk in elkaar, zodat je kolom niet volloopt (Tetris). 

In een game als Monopoly zijn de handelingen van de game-loop: gooi de dobbelsteen, verzet de pion het overeenkomstige aantal stappen en voer de actie uit die wordt voorgeschreven door het vakje waarop de pion staat. Bijvoorbeeld het kunnen kopen van de grond of betalen van het aantal overnachtingen.

Die overzichtelijke combinatie van een doelstelling met daaraan gekoppelde vereiste handelingen geeft een speler duidelijkheid en tegelijk een gevoel van controle en invloed. De speler weet precies wat hij mag verwachten. Door het verrichten van deze routinematige handelingen en keuzes komt de speler steeds verder in het spel. 

Regelmatig gedrag van mensen leidt in het dagelijks leven ook tot routines. Het voordeel van routines is dat iemand beter en sneller wordt in het verrichten van specifieke handelingen. In die zin lijken games in hun ontwerp uitermate geschikt om routinegedrag te veranderen en daarmee het verandervermogen van organisaties te vergroten. Als er op een consequente en constructieve manier voortdurend feedback wordt gegeven op de handelingen van medewerkers, zouden organisaties vervolgens ‘zelfsturend’ kunnen worden. 

Keep It Simple, Stupid 

Goede games houden het dus in de basis simpel. De combinatie van een doel, een paar uitdagingen en acties die de speler moet ondernemen om het doel te bereiken, vormen al genoeg motivatie bij de speler. Dat er daarnaast ook nog feedback wordt gegeven op constructief en destructief gedrag, draagt bij aan het leereffect. De score geeft aan wat de voortgang is. Alle denkbare activiteiten worden teruggebracht tot een overzichtelijk en geordend geheel. Niet complexer en moeilijker, maar eenvoudig en elegant. 

Op het zakelijke speelveld is dit natuurlijk in strijd met het businessmodel van veel zakelijke dienstverleners. Die willen zakendoen juist zo complex mogelijk maken – of doen lijken – om vervolgens munt te slaan uit hun zelfbedachte oplossing voor hun zelfbedachte probleem. Het internationale rechtssysteem lijkt erop gericht te zijn alle advocaten en rechters aan het werk te houden. Wet- en regelgeving lijkt alleen maar toe te nemen om een schijnzekerheid van controle te bieden. Dat is niet het streven van dit boek en de dienstverlening die eruit kan voortvloeien. Dit boek wil laten zien welke vijf elementen op het zakelijke speelveld er echt toe doen, hoe je die door middel van game thinking kunt vereenvoudigen en zodoende de noodzakelijke verandering op een leuke manier effectief in beweging kunt zetten. 

Het GamePlan

Het GamePlan om verandervermogen van organisaties te vergroten (zie figuur 0.1), bestaat uit: 

1. Het visueel in kaart brengen van het zakelijke speelveld (de professional playground).
2. Het bouwen van een purpose-piramide als scoremodel van een organisatie. 
3. Medewerkers (people) zelf laten definiëren hoe de gewenste verandering eruit ziet en wat zij gaan doen (en nalaten) om die verandering in beweging te zetten. Dit voltrekt zich met behulp van de GameStorm-methodiek.
4. Intern en extern de activiteiten rondom de organisatie continu optimaliseren, zodat ‘veranderen’ evolueert van een projectmatige aanpak naar een verbeterproces. 
5. Performance meten (feedback ophalen) om de score van de organisatie en de impact van het gedrag van medewerkers te bepalen en eventueel bij te sturen. 
6. Spelen (play) om de eventueel nodige verandering opnieuw te ‘kickstarten’!

Figuur 0.1 Het GamePlan 

Hopelijk gaat deze veranderaanpak ook jouw organisatie helpen bij de transformatie van een reactieve en statische organisatie naar een responsieve en dynamische organisatie, waarbij veranderen op basis van feedback in het hart van de organisatie zit. 

GameStorm 

Voordat er wordt gestart met Level 1, is het handig dat je kennismaakt met de GameStorm-methodiek, in dit boek de basis voor bijna elke verandervraag. De methodiek is ooit in de eerste plaats bedacht vanwege het feit dat opdrachtgevers zelden een scherpe briefing hadden voor de ontwikkeling van een applied game of gamification-systeem. Daarnaast zijn voor het ontwikkelen van een interessante game waarin spelers kunnen experimenteren twee vormen van gedrag van medewerkers nodig: gewenst gedrag én ongewenst gedrag. Gewenst gedrag helpt een speler verder in de game, terwijl ongewenst gedrag destructief ten opzichte van het doel is. Met name over die laatste vorm van gedrag praten opdrachtgevers liever niet. Ten slotte zagen wij als oprichters van de Gamification Academy graag een leukere manier als startpunt voor het ontwikkelen van een game dan een briefingsformulier. 

Figuur 0.2 GameStorm-speelveld ingevuld door spelers 

Elke verandervraag van een opdrachtgever start dus met een GameStorm. Hieraan doen zes medewerkers van een organisatie mee, bij voorkeur een dwarsdoorsnede ervan. Vaak is dit het managementteam of de stuurgroep van het veranderproject. De GameStorm is in feite een brainstormsessie van een halve dag, waarbij gebruik wordt gemaakt van een speelveld, spelmechanieken (waaronder tijdsdruk) en post-its in diverse kleuren. 

Voor de start van de GameStorm geven de medewerkers iets meer uitleg over hun zakelijke speelveld. Zowel de interne als de externe spelers worden benoemd, zodat er een beeld ontstaat van de verschillende belanghebbenden en hun rol met betrekking tot de organisatie. Er wordt ook bepaald voor welke doelgroep er iets moet worden ontwikkeld en om hoeveel mensen het gaat. Dit draagt bij aan inzicht in de complexiteit en omvang van het vraagstuk. 

Figuur 0.3 Het zakelijke speelveld 

Doel 

Dan wordt gevraagd welk doel er wordt nagestreefd. Je kunt je voorstellen dat met medewerkers vanuit zes verschillende disciplines aan tafel er minimaal zes verschillende doelstellingen op tafel komen. Maar heb je wel eens geprobeerd om tegelijkertijd twee konijnen te vangen? Laat staan zes? Door het speelveld in te kaderen in vier kwadranten worden opdrachtgevers gedwongen te kiezen: voor intern of extern – afhankelijk van de doelgroep die ze in gedachten hebben. Intern gaat het natuurlijk over medewerkers, extern kan het gaan over consumenten, concurrenten of andere doelgroepen. Als de doelgroep is vastgesteld, wordt er gekozen tussen acties die bijdragen aan het vergroten van de omzet voor de organisatie, en acties die de kosten kunnen verlagen. Hóe die omzet wordt vergroot of de kosten worden verlaagd, kan vervolgens worden bepaald door het spelen van de game. 

Een doelstelling kan bijvoorbeeld zijn: ‘Vergroot de hoeveelheid traffic naar onze verkooppunten met 10 procent binnen nu en de komende tien weken.’ Deze doelstelling wordt vervolgens op een paarse post-it geschreven en op het speelveld gelegd. 

Obstakels 

Elke speler mag vervolgens maximaal drie obstakels opschrijven die het zo lastig maken om het gestelde doel te behalen. Een randvoorwaarde voor het definiëren van de obstakels is dat de doelgroep of medewerkers van de organisatie ze moeten kunnen beïnvloeden. Alle obstakels worden aan de muur gehangen en zo mogelijk geclusterd tot een aantal uitdagingen (zes tot negen) waarop kan worden gestemd. De drie meest dominante obstakels worden vervolgens op gele post-its geschreven en op het speelveld gelegd.

Acties 

Dan wordt de groep van zes personen in twee teams verdeeld: Killers en Creators. De Killers mogen nu allemaal gedurende een half uur bestaand destructief gedrag opschrijven, waarvan zij vinden dat het de obstakels in stand houdt. De Creators denken een half uur lang na over gewenst constructief gedrag dat de obstakels zou kunnen wegnemen, dan wel de uitdagingen zou kunnen overwinnen. 

Na een half uur komen beide teams weer terug in dezelfde ruimte om de oogst te bespreken. Per obstakel presenteren de teams hun destructieve en constructieve acties. Van alle gepresenteerde acties, gedragingen of handelingen worden er drie per obstakel uitgekozen door het tegenovergestelde team: de Killers kiezen per obstakel drie ideeën van de Creators, en andersom. Zo liggen er na een half uur over en weer presenteren per obstakel drie acties van gedrag waar de organisatie mee zou moeten starten en van gedrag waarmee zou moeten worden gestopt. In totaal liggen er dus negen acties om verandering op te starten en negen acties die remmend werken op die verandering. Dit constructieve en destructieve gedrag vormt de basis voor de game of het gamification-systeem dat eventueel ontwikkeld wordt om de verandering in gang te zetten. Het kunnen ook de top 9-prioriteiten voor de komende negen weken zijn, waarin de organisatieleden zelf de verandering opstarten. Er hoeft namelijk niet altijd een game te worden ontwikkeld om de vereiste verandering in te voeren. Het kan ook gewoon starten met gedrag dat uit de GameStorm-sessie volgt. 

Het team met de meeste acties krijgt de meeste punten toegekend. Het team dat alle bedachte acties binnen de gestelde tijd weet uit te leggen, krijgt bonuspunten. De constructieve acties worden vervolgens op groene post-its geschreven en op het speelveld gelegd. De destructieve acties worden op rode post-its geschreven en op het speelveld gelegd. In totaal liggen er nu dus vier kleuren post-its op het speelveld: 

• paars voor purpose (doelstelling) 
• geel voor de obstakels of uitdagingen (challenges) 
• groen voor gewenst gedrag (starten) 
• rood voor ongewenst gedrag (stoppen) 

Van zowel de negen start-acties als de negen stop-acties wordt de prioriteit bepaald door de nummers 1 tot en met 9 op de post-its te schrijven. Als er geen game wordt ontwikkeld, kunnen spelers de acties ook nog claimen, om vervolgens de verandering in gang te zetten in de week die het kaartje vermeldt. Nummer 1 moet direct de week na de GameStorm in gang zijn gezet, nummer 2 de week erop, et cetera. Zo kan men grip houden op verandering. 

Als er wel een game of gamification-systeem wordt ontwikkeld, is aan de hand van de prioriteitstelling duidelijk welke gedragingen in de ogen van de spelers het belangrijkst zijn. 

Score 

In de laatste stap van de GameStorm wordt bepaald wat de potentiële impact van de geformuleerde veranderacties is. Er wordt zowel naar de kwalitatieve gevolgen als naar de kwantitatieve impact gekeken. Kwalitatieve gevolgen van de genoemde acties zijn bijvoorbeeld: 

• betere of meer tijdige informatie 
• grotere klant- of medewerkertevredenheid 
• grotere merkbekendheid en loyaliteit 

Kwantitatieve gevolgen worden uiteindelijk altijd uitgedrukt in euro’s per jaar. Of een organisatie nu meer tevreden medewerkers wil of een beter inzicht in haar resources en properties, het komt uiteindelijk neer op de impact daarvan op de winst. De potentiële impact van alle acties wordt weer vergeleken met de doelstelling, om een gevoel te krijgen of de acties daaraan daadwerkelijk zullen bijdragen. In het genoemde voorbeeld was de doelstelling: ‘Vergroot de hoeveelheid traffic naar onze verkooppunten met 10 procent binnen nu en de komende tien weken.’ De impact van alle gedefinieerde acties daarop wordt berekend om een beeld te krijgen bij de potentiële performance. De score wordt vervolgens op blauwe post-its geschreven en op het speelveld gelegd.

Zo ligt er na een halve dag spelen met zes medewerkers een businessplan voor verandering, dat al dan niet door middel van een game of gamification-systeem in beweging kan worden gebracht. In de game worden vervolgens het doel, de uitdagingen, acties en scores gebruikt om de spelers inzicht te geven in de impact van hun gedrag. 

Samengevat passeren tijdens een GameStorm-sessie de volgende onderdelen de revue: 

1. Geef inzicht in de soorten belanghebbenden op het zakelijke speelveld. 
2. Definieer de meest dringende doelstelling. 
3. Bepaal welke top 3 van obstakels (uitdagingen) het bereiken van het doel zo lastig maken.
4. Kies de top 9 van constructieve en destructieve acties, gedragingen of handelingen die de gewenste verandering moeten bewerkstelligen. 
5. Bereken de potentiële performance (score) van dat nieuwe gedrag voor de organisatie.
6. Stel prioriteiten (1 tot en met 9) voor wat er in de game of het gamification-systeem moet terugkomen, of wie welke actie wanneer gaat ondernemen (als er geen game wordt ontwikkeld). 

Diverse onderdelen van de GameStorm komen ook bij de verschillende stappen van het GamePlan ter sprake. 

Hoe zou het dan zijn als organisaties game-mechanieken zouden kunnen gebruiken om het werk van medewerkers net zo leuk te maken als het spelen van games? Is het mogelijk een organisatie net zo aanpasbaar en veranderlijk te maken als een spelwereld? Wat zou een organisatie daarvoor moeten doen? Wat maakt games zo geschikt als verandermiddel? En hoe zou je die mechanieken kunnen gebruiken om het verandervermogen van organisaties structureel te vergroten? Dit zijn de hoofdvragen die in dit boek worden beantwoord. 

Tags: gamification
Posted in Digital | Comments Off on Gamification als motor van verandering

Hoe krijg je 120 managers aangelijnd – grapje – opgelijnd om je verander strategie in een halve dag scherp te stellen? Uiteraard via de GameStorm methode van BrandNewGame die in de afgelopen 8 jaar al door meer dan 1.500 professionals is gespeeld. In 2015 mocht ik al met 40 mensen van deze organisatie de GameStorm doen om managers inzicht te geven in de kracht van design- en game-thinking en in 2018 werden we weer uitgenodigd om, dit keer, 120 managers hun ‘gameplan for change‘ te laten opstellen. Samen met 5 collega’s van de Gamification Academy (Barend, Edward, Jeroen, Ruben en Tessa) vertrokken we richting Stromberg, om daar op een prachtige locatie de GameStorm sessie te verzorgen.

Na een korte presentatie over de noodzaak tot transformatie naar een organisatie die ‘voortdurend verbeteren’ weet in te bedden in hun primaire processen (lees daarvoor ‘Gamification als motor van verandering‘ gerust), en een uitleg hoe de GameStorm mechanieken helpen om snel tot resultaat te komen gingen we aan de slag.

De 120 team leden werden verdeeld over 15 speeltafels met elk een eigen captain. De coaches van de Academy begeleide 3 teams simultaan en dankzij de app die we inmiddels in alpha-stage hebben, konden we al snel zien tegen welke challenges de teams in hun dagelijks werk tegenkomen. Niet geheel verrassend kwam het vaak neer op afstemming tussen externe beloftes en interne mogelijkheden (producten / diensten) en ook ontbreken van effectieve communicatiestromen scoorde weer hoog op de challenge-leaderboard. Daarom hanteer ik ook altijd de gouden regel: “Beloof niet meer dan je kunt waarmaken, en doe meer – dan je belooft!” (wat mij betreft de definitie van marketing). Ook bleek dat deze organisatie – net als velen – moeite hebben met ‘feedback’ in te bedden binnen de bedrijfsprocessen. Hier liggen dus kansen.

Vanwege non-disclosure afspraken kan ik helaas niet veel inhoudelijk delen, maar we zijn benieuwd of ook deze organisatie erin slaag hun Top 9 STOP acties en Top 9 START acties in de komende 3 maanden effectief weten uit- respectievelijk in te faseren. Alleen op die manier kunnen  destructieve acties, gedrag en handelingen plaats gaan maken voor de geformuleerde constructieve acties, gedragingen en handelingen. De volgende stap voor alle captains is om hun acties te concretiseren en uit te zetten bij de respectievelijke / verantwoordelijke afdelingen en teams zodat ze ook echt worden uitgevoerd en we binnen 100 dagen de eerste resultaten kunnen meten. Wat we natuurlijk nog liever zien is dat de organisatie structureel anders gaat werken en hun medewerkers gaat organiseren rondom gezamenlijke processen, gericht op 1 KPI per proces (bedenken, maken, verkopen en verbeteren). Onze visie is dat de verantwoordelijkheid van, bijvoorbeeld, het verkoopproces niet ligt bij de afdeling verkoop, maar bij alle afdelingen die een bijdrage leveren aan dat verkoopproces. Dit betekent dus dat ze één gedeelde KPI hebben, namelijk ‘omzet’ (bijvoorbeeld) en niet: de NPS score voor de afdeling Branding, de hoeveelheid traffic voor de afdeling Marketing, de afzet, omzet en winst voor de afdeling Sales en de kortst mogelijke ‘klachtenafhandeltijd‘ voor de afdeling Customer Service… Nee, één KPI voor allen! Dit betekent wel dat een organisatie moet leren ‘loop-denken’ en gelooft dat je voortdurend kunt verbeteren door afdelingen te organiseren rondom gezamenlijke doelen en processen. De GameStorm kan helpen dit in kaart te brengen, mits het structureel wordt ingezet (minimaal 4 keer per jaar uitvoeren). Hoe dat in detail werkt – leggen we graag eens uit in een persoonlijk gesprek, dan brengen we samen eerst eens je zakelijk speelveld in kaart 😉

Ook benieuwd hoe je de GameStorm binnen jouw organisatie kunt inzetten? We spelen het met teams van 6 tot 600 man. Neem contact op met Bart van BrandNewGame of een van de gecertificeerde coaches (GameStorm Troopers) van de Gamification Academy!  Wil je zelf ook de methode gaan gebruiken? Schrijf je dan in voor onze Gamification Workshops of GameStorm trainingen via Eventbrite.

Posted in Digital, Gamification, Innovation | Comments Off on Gamification met 120 managers