Gamification kan prima worden gebruikt om medewerkers te selecteren, boeien, behouden en binden.

De jongste generatie (Gen-Z) is geboren met een mobiele telefoon in de hand, hoewel dat mobiele apparaat nog amper wordt gebruikt om mee te bellen. De nieuwste generatie medewerkers weet niet beter dan dat er overal internet is. Informatie en kennis zijn overal beschikbaar. De enige uitdaging is om de juiste bronnen te vinden en om te gaan met de overdaad aan informatie. Daarnaast zijn de collega’s van de toekomst opgegroeid met het spelen van games op elk denkbaar apparaat. Ze leren al jong handelingen te verrichten om uitdagende doelstellingen te halen. Hierdoor leren ze creatief en oplossingsgericht denken, maar zijn ze ook snel verveeld. Daarom moeten organisaties doelstellingen (blijven) bieden die talentvolle medewerkers motiveren om er te blijven werken. Uit de gesprekken met diverse HR-functionarissen en professionals van uitzendorganisaties kwam naar voren dat de battle for talent alleen maar groter zal worden. 

De uitdaging voor organisaties bestaat al decennia uit de fasen instroom, doorstroom en uitstroom. Medewerkers met een hoge competentiescore zullen sneller gaan rondkijken als ze binnen de huidige organisatie hun talenten niet maximaal kunnen benutten. Of ze starten een eigen bedrijf. In 2016 had Nederland de grootste toename van zzp’ers binnen Europa. Ook in de Verenigde Staten is freelancing een belangrijk thema op de arbeidsmarkt. Het gaat vaak om voormalige medewerkers die allemaal concurrenten kunnen worden van de organisatie waar ze zijn vertrokken. 

Dit is ook een veelgehoorde klacht van mkb-bedrijven in sectoren als zakelijke dienstverlening en advies. Toppers van grotere adviesorganisaties, die leeglopen, vormen goedkope en vaak meer betrokken concurrenten voor middelgrote mkb’ers in dezelfde branche. Waar die mkb’er vroeger een voordelig alternatief was, is een zzp’er nu een heel voordelig alternatief. Ze bieden immers een lage prijs gekoppeld aan een relatief laag risico. Maar als alle toppers voor zichzelf starten, zijn dan de grote organisaties overgeleverd aan middelmatige arbeidskrachten? En hoe kunnen organisaties dan jong talent vasthouden? 

Instroom

Ten eerste moeten organisaties natuurlijk aantrekkelijk zijn, zodat toekomstige medewerkers er willen werken. Vroeger hechtten medewerkers veel waarde aan zaken als salaris, doorgroeimogelijkheden, vakantiedagen en de zekerheid van een vast contract – veelal zaken die kwantitatief te meten zijn. De toekomstige medewerker zoekt juist zaken die kwalitatief van aard zijn, zoals flexibiliteit, ontwikkelingsmogelijkheden en sociale betrokkenheid van de organisatie. In één woord: purpose – de bijdrage van de organisatie aan een betere wereld. Het is hoopgevend dat de medewerker van de toekomst bewuster bezig is met het leveren van een positieve bijdrage aan de wereld en niet uitsluitend puur persoonlijk gewin najaagt. 

Jongeren doen steeds vaker een reality check of de uitstraling van een merk past bij wie ze zelf willen zijn, en of de organisatie die beleving intern waarmaakt. Dit wordt bij branding wel het nakomen van de merkbelofte genoemd. Organisaties kunnen niet meer geloofwaardig over milieubewustzijn praten als ze vervuilend te werk gaan. Een organisatie die een purpose-statement heeft, en dat ook waarmaakt in de activiteiten, zal de medewerker van de toekomst eerder aan zich binden dan een organisatie die een goed salaris biedt. Purpose mag ook worden geïnterpreteerd als: de missie of strategische doelstellingen van een organisatie. De collega van de toekomst zoekt werk dat betekenisvol is. In die zin zou je hem een wereldverbeteraar kunnen noemen. Organisaties die ernaar streven om de wereld een beetje beter te maken met hun activiteiten, zijn in ieder geval aantrekkelijk voor de nieuwe generatie werknemers. 

Afgezien van het formuleren en realiseren van doelen wordt het ook steeds belangrijker hoe de samenwerking binnen een organisatie is, oftewel de gedeelde waarden. Is een organisatie vooral competitief en gesloten ingesteld of gelooft zij juist in coöperatie en transparantie? Het op een juiste manier naar buiten toe communiceren en intern tot leven brengen van de waarden is als het cement van een huis. Waarden verbinden medewerkers op hun reis naar de gestelde doelen en vormen eigenlijk de ongeschreven regels (cultuur) van een organisatie. Hoe beter de beleving van de waarden extern en intern op elkaar aansluit, hoe sterker de aantrekkingskracht en het verbindend vermogen van een organisatie. 

Doorstroom 

Als een organisatie de juiste medewerkers weet aan te trekken, hoe motiveert zij dan vervolgens die medewerkers om binnen de organisatie te blijven werken? Volgens gedragswetenschapper Daniel Pink hebben medewerkers behoefte aan de elementen purpose, autonomy en mastery. Ze willen een realistisch en zinvol doel (purpose), dat zelfstandig of in ieder geval op hun manier te behalen is (autonomy) en vervolgens ‘beter worden’ in datgene wat ze hebben gekozen (mastery). Uiteraard tot het moment dat ze verveeld raken, omdat de uitdaging te makkelijk wordt dankzij het ontwikkelen van routine. De organisatie moet dan het doel bijstellen (level up). Dit kan bijvoorbeeld door uitbreiding van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker, door de mogelijkheid van een zijstap binnen de organisatie (doorstroom) of door buiten de organisatie verder te gaan (uitstroom). 

Opvallend genoeg zijn de door Daniel Pink genoemde elementen die medewerkers motiveren ook allemaal elementen binnen gamedesign. De speler moet zelfstandig (autonomy) of in teamverband een doel halen (purpose) en wordt daar spelenderwijs steeds beter in (mastery). 

Veel managers van organisaties denken dat ze medewerkers vooral kunnen binden door hun een aantrekkelijk salaris te bieden, maar keer op keer wijst onderzoek uit dat dit niet klopt. Geld creëert geen loyaliteit. In die zin zijn alle topsalarissen onnodig, omdat ook nog eens bewezen is dat iemand niet gelukkiger wordt als hij meer dan 60.000 euro netto per jaar verdient. Een ton bruto zou dus de nieuwe norm mogen zijn voor iedere bestuurder, maar dat terzijde. 

Gedeelde ervaringen creëren loyaliteit. Ze kunnen ontstaan door medewerkers samen geweldige dingen te laten doen. Het bieden van uitdagingen die ze op hun manier in teamverband moeten volbrengen, wekt vertrouwen en creëert binding. Om mensen vast te houden moeten organisaties, net als gamedesigners, proberen een optimale flow te realiseren. Flow ontstaat door een optimale dynamische balans te creëren tussen de gestelde doelen (purpose) en benodigde vaardigheden (skills). De medewerker mag niet gefrustreerd raken doordat de lat te hoog ligt, door het gebrek aan bevoegdheden of vaardigheden in relatie tot het gestelde doel. Maar een medewerker mag ook vooral niet verveeld raken. Te veel werk en te hoge doelen, in combinatie met onvoldoende bevoegdheden, kunnen leiden tot een burn-out. Te weinig en te eenvoudig werk kan leiden tot een bore-out, wat even schadelijk is voor een medewerker en de organisatie. 

Figuur 1.2 Flow: de balans tussen frustratie en verveling 

Het ontwikkelen van vaardigheden (mastery), met de strategie van ‘een leven lang leren’, kan op diverse manieren worden ingericht. Veel veertigplussers van nu zijn opgegroeid met het idee dat kennis uit boeken komt en door docenten tot leven moet worden gebracht. Maar tegenwoordig staat alle kennis natuurlijk op het internet in de vorm van tekst, beeld, audio, video en games. Kennis wordt zelfs veelal gratis (online) aangeboden. Wel gebeurt dit helaas nog te vaak statisch in (digitale) boeken, door plaatjes of het ‘eenzijdig zenden’ via filmpjes, TedTalks of Slideshare-presentaties. Het krachtigste medium voor de ontwikkeling van medewerkers zou alle denkbare vormen van content moeten combineren én bovendien interactie met de lesstof en tussen mensen onderling mogelijk moeten maken. 

Om een beeld te geven, volgt nu in vogelvlucht de geschiedenis van verschillende media als communicatiekanaal door de eeuwen heen. In de middeleeuwen vond communicatie naar de massa plaats door spraak via troubadours. Later voorzagen toneelstukken in de overdracht van kennis en wijsheid, in eerste instantie voor de elite en later ook het gewone volk. Toen de boekdrukkunst werd ontwikkeld, verschenen er boeken. Boeken en kranten zijn lange tijd hét medium geweest voor het verspreiden van kennis, nieuwe inzichten en nieuws. Leuk voor de Nederlandse trots: Amsterdam was in de gouden eeuw de grootste uitgever ter wereld (!), onder andere van de bijbel. Na de uitvinding van fotografie (1816) ontstonden diverse nieuwe technieken, vaak versneld ontwikkeld als gevolg van oorlogen. De telegraaf bestaat sinds 1835. Dankzij deze uitvinding kon er snel gecommuniceerd worden en kon het nieuws lokaal verspreid worden via berichten in de krant – al dan niet via voorlezers. Toen volgden film, radio, televisie en games. Evolutionair gezien zouden de verschillende mediavormen kunnen worden ingedeeld in de volgende categorieën: 

• kennisoverdracht door spraak en via toneelstukken;
• kennis gedeeld via boeken en kranten;
• fotografie;
• radio;
• film;
• televisie;
• games (combinatie van tekst, beeld, geluid en interactie).

Figuur 1.3 De evolutie van media 

De zintuigelijke beleving van deze vormen van content zou je bijvoorbeeld zo kunnen omschrijven: 

• een lezing bijwonen: passief luisteren;
• het lezen van een boek: actief lezen;
• bekijken van een beeld, foto, illustratie of schilderij: zien;
• bekijken van een animatie, film of video: passief zien en horen;
• spelen van een game: zien, horen met de mogelijkheid tot actief beleven door interactie gebaseerd op gepresenteerde doelen en dilemma’s, soms ondersteund door vertellen bij teamoverleg.

Uitgaande van digitale content zijn dit de mogelijke verschijningsvormen die onderscheiden kunnen worden: 

• tekst: het geschreven woord; 
• beeld: afbeeldingen, figuren, fotografie, illustraties, schilderijen, strips, etc.; 
• audio: geluid, muziek; 
• bewegend beeld: animatie, film;
• interactieve software: fun of functioneel. 

Er is veelvuldig aangetoond dat mensen beter leren als er meerdere zintuigen worden ingeschakeld. Dus als je iets leest en je wilt het onthouden, is het goed om hardop te lezen. Dan zie je de tekst niet alleen, maar je hoort hem ook en reflecteert over wat er wordt bedoeld. Als je vervolgens ook nog met de gepresenteerde content kunt spelen, wordt de leerervaring geïntensiveerd en verrijkt. Een game is dan het middel dat een beroep doet op de meeste zintuigen van de mens en deze effectief combineert (zien, horen, praten, voelen en interactie). Games vergroten daardoor heel effectief de learning agility van mensen. 

De meest effectieve – en bij de collega van de toekomst passende manier – is natuurlijk door middel van (serious) games of gamification-systemen. Een medewerker kan zo’n game op elk gewenst moment van de dag spelen. Binnen een game kan op een veilige manier worden ervaren hoe kennis en kunde virtueel kunnen worden toegepast bij verschillende vraagstukken. Zodoende kan de speler uitproberen wat de optimale manier is om een bepaald doel te realiseren, in plaats van dat de meest voor de hand liggende manier wordt gedoceerd. In die zin doen games een beroep op het creatieve vermogen van de speler. Willen organisaties de collega van de toekomst vasthouden, dan ligt het dus voor de hand een medium te kiezen dat aansluit bij de nieuwe norm en bij de gedragsprincipes die leiden tot motivatie: purpose, autonomy en mastery. 

Figuur 1.4 Klantreis-game 

Mobiele telefonie

Bij een grote kabelexploitant zijn in vijf jaar tijd een vijftal games gelanceerd, onder andere om klantcontactmedewerkers te ontwikkelen in het cross- en up-sellen. In een van de games kregen medewerkers zes scenario’s te spelen, waarbij ze vragen over mobiele telefonie moesten beantwoorden en in sommige gevallen – afhankelijk van het scenario – een abonnement moesten afsluiten voor de klant. Nadat de zes scenario’s allemaal waren doorgespeeld, werden ze random aangeboden, afhankelijk van het resultaat van de speler per klantreis. Scenario’s waar de speler vaak de mist in ging, kwamen vaker terug. Dit wordt ook wel ‘adaptief leren’ genoemd. Per gesprek veranderden de visuele verschijningsvorm van de consument in de game en zijn woonkamer volledig willekeurig. Zo werd de indruk gewekt dat de medewerker voortdurend een andere consument aan de lijn kreeg, met een vergelijkbaar probleem van een eerder klantgesprek. Dit probleem was in werkelijkheid niet alleen maar vergelijkbaar, het was exact hetzelfde klantscenario, alleen in een andere visuele verschijningsvorm. 

De game is destijds door een kleine duizend medewerkers gemiddeld vijf keer gespeeld, met ongeveer twintig minuten speeltijd per sessie. De verkoop van mobiele abonnementen was, na implementatie van de game als trainingsmiddel, met 16 procent toegenomen onder verder gelijkblijvende omstandigheden. 

Als medewerkers zich mogen ontwikkelen door het spelen van games, kun je je voorstellen dat ontwikkeling van vaardigheden – en wellicht uiteindelijk de doorstroom – op een leukere manier mogelijk wordt gemaakt. 

Uitstroom 

Een lastig te beheersen gevolg van marktwerking en al dan niet vrije keuze van medewerkers is uitstroom. Door de pieken en dalen in de behoefte aan personeel als gevolg van trends in de markt zijn er periodiek nou eenmaal meer of minder mensen nodig, alleen al door seizoentrends. De uitdaging voor een organisatie ligt er natuurlijk in om medewerkers met de juiste kwaliteiten in huis te houden en afscheid te nemen van medewerkers die niet passen binnen de gewenste toekomst van de organisatie. 

Wat elke organisatie minimaal zou moeten doen, is altijd een eerlijk exitgesprek voeren met de vertrekkende medewerkers. Eigenlijk zou dit gedaan moeten worden door de directeur van de leidinggevende die de medewerker in kwestie heeft aangestuurd. Een vertrekkend medewerker kan dan zonder gevolgen (want hij of zij gaat toch weg) eerlijke en kritische feedback geven over de gang van zaken binnen de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat talentvolle medewerkers vaak vertrekken, terwijl de falende leidinggevenden blijven zitten. Op die manier ontstaan zwakke plekken in het fundament van een organisatie. Als een organisatie dan ook nog eens de feedback van de vertrekkende medewerker niet meekrijgt, leert men niets en wordt een organisatiestructuur in stand gehouden waarvan de zwakke schakels op hun plek blijven, zonder dat de leiding van de organisatie daarvan op de hoogte is. 

Een kans die vaak onbenut blijft bij uitstroom, is om ambitieuze medewerkers in staat te stellen hun eigen start-up te beginnen, onder begeleiding van de moederorganisatie. Het is wel een trend die steeds meer grote organisaties lijken te omarmen. Mocht die vertrekkende medewerker een organisatie starten die een bedreiging zou kunnen vormen, dan kan het moederbedrijf daar maar beter van meeprofiteren. Of zoals een bekend spreekwoord leert: ‘Keep your friends close, but your enemies closer.’

Level up – Samenvatting 1.1 Het externe speelveld

Het zakelijke speelveld wordt beïnvloed door diverse spelers. De ontwikkelingen rondom drie externe spelers zijn toegelicht: concurrenten, consumenten en de collega’s van de toekomst. 

Concurrenten bedreigen het marktaandeel van organisaties. Er zijn er steeds meer, ze bouwen steeds makkelijker distributie op en ontwrichten hele branches. 

Vanwege het overweldigende productaanbod zijn consumenten kritischer en ze geven veelvuldig feedback. Slimme organisaties maken effectief gebruik van die bewust en onbewust gegeven feedback. Het wordt gebruikt om verbeteringen door te voeren op het gebied van personeel, properties, proces of het daaruit voortvloeiden product. 

De collega van de toekomst is opgegroeid met het internet, een mobiele telefoon als verlengstuk van zijn persoonlijke vaardigheden en het spelen van heel veel games. Talentvolle collega’s zijn moeilijk te vinden en te binden. De onderdelen purpose, autonomy en mastery motiveren mensen binnen organisaties. Deze elementen komen ook terug in gamedesign. Daarnaast maken games gebruik van alle denkbare vormen van content, wat ze enorm geschikt maakt om de learning agility van medewerkers te vergroten en hun vaardigheden op een effectieve en leuke manier verder te ontwikkelen. Hierdoor wordt de kans op doorstroom en medewerkers langer binden vergroot. 

Tags: doorstroom, gamification, hr, motivatie, onboarding
Posted in Digital | Comments Off on Gamification om medewerkers te onboarden, behouden & motiveren…