Voordat je start met gamification

Wat moeten opdrachtgevers weten voordat ze aan de slag gaan met de inzet van (serious) games? Sinds 2009 ontwikkelen we diverse serious games en gamification systemen voor onze klanten, maar wat moeten opdrachtgevers eigenlijk doen voor-, tijdens- en na lancering van een serious game? Uiteraard verschilt dat nogal per opdracht, maar hopelijk helpt de volgende uiteenzetting  bij de beeldvorming. Het aanlooptraject naar een serious game kent al diverse meetings met diverse belanghebbenden die verschillende acties moeten verrichten. Laten we er voor nu van uitgaan dat het offertetraject al is gepasseerd en er zoals altijd onbeperkte tijd en budget is (developers heaven). De voornaamste processen waar een opdrachtgever mee te maken krijgt zijn de volgende:

  1. Managen van verwachtingen
  2. Begeleiden van feedback en keuzes maken
  3. Bepalen en creëren van content
  4. Communicatie van de game
  5. Managen van feedback

Het proces van game ontwikkeling hebben we vanuit BrandNewGame ingedeeld in een aantal fases en sprints. Over het algemeen hebben we de volgende fases nodig om tot een goede lancering te komen:

We starten altijd met een verkenning van de opdracht (fase 1) waarbij we de doelstelling scherp stellen, doelgroep verkennen en de content en context globaal in kaart brengen. Dit doen wij altijd via twee GameStorm sessies en twee GamePlay sessies (met het kernteam van de opdrachtgever en een selectie van de uiteindelijke gebruikersgroep – los van elkaar). Op basis van die eerste verkenning komen we tot een aantal game ideeën (fase 2) die een positieve bijdrage (leuk én effectief) zouden moeten kunnen leveren aan het gestelde doel. Samen met de opdrachtgever en de uiteindelijke doelgroep (spelers) beoordelen we de ideeën op basis van een aantal criteria. Doorgaans wordt dan één idee visueel verder uitgewerkt tot een ‘concept’ soms zelfs al tot werkend prototype (fase 3). Dit wordt dan wederom voorgesteld aan de groep ‘Game Changers’ van de klant. Als er dan een ‘go’ komt, stellen we een gedetailleerd design document (fase 4) op waarin alle afspraken en acties worden vastgelegd zodat we een realistische offerte kunnen maken voor de productiefase (fase 5). Als daarop een akkoord is starten we de productie, meestal in 3 tot 7 sprints. De opdrachtgever kan dan bij sprint-reviews aanwezig zijn, of wij (BrandNewGame) doen dat namens onze opdrachtgever. We onderscheiden tijdens productie drie opleveringen: alpha (eerst speelbare versie met zowel een visuele laag als een beetje – fake – content erin), beta (85% versie van de game) en launch– versie (99% versie). Na lancering zijn er altijd nog punten die aangescherpt worden, dus het is verstandig om vijf tot tien procent van je budget te reserveren voor ‘na lancering’.

Wat moet de opdrachtgever dan nog meer allemaal richting aan geven?

1. Managen van verwachtingen

Waarschijnlijk het belangrijkste onderdeel op de werkvloer is het managen van verwachtingen. Iedereen heeft verwachtingen. In de idee- en conceptfase proberen we baanbrekende en creatieve ideeën ter tafel te brengen. Uiteindelijk zal echter maar een klein deel daarvan gerealiseerd kunnen worden, vaak vanwege budgettaire en tijdsbeperkingen. Zowel de opdrachtnemer (BrandNewGame) als opdrachtgever zal naar haar stakeholders continu duidelijk moeten communiceren welke ideeën uiteindelijk wel en niet in productie zullen gaan.

2. Begeleiden van feedback en keuzes maken

Tijdens- en na elke fase (verkenning, idee, concept, prototype, design document en productie sprints)  zal er feedback komen van de Game Changers (kernteam / stuurgroep) van de opdrachtgever. Die feedback wordt door de product leader van de klant (en onze producer) verwerkt in zogenaamde ‘user stories’. Er zal echter tijdens elke face geschift moeten worden tussen: need to have, want to have and nice to have features.

3. Bepalen en creëren van content

Als het concept en prototype beiden zijn goedgekeurd is het tijd om de content te gaan creëren of verzamelen. Bij kleine opdrachten is dat vaak door de product leader of het Game Changers team te doen. Bij grotere opdrachten – zoals recentelijk een game die wereldwijd in 16 landen en in 12 talen live ging – kan dit proces een aantal weken en minimaal 3 keer ‘op en neer’ gaan naar de Game Changers in de landen. Het schrijven van content heeft soms betrekking op het bepalen van de teksten voor de menu’s en knoppen, de speluitleg van de game, maar vooral de ‘serious’ content in de game zoals namen van karakters, acties, badges, dilemma’s of welke content er dan ook in de game komt. Hierbij is het vooral belangrijk dat de tone of voice aansluit bij de cultuur van de organisatie en haar merkidentiteit.

4. Communiceren van de game

Een game wordt niet vaak ‘zo maar ontdekt’ door medewerkers. Dit zal intern moeten worden aangekondigd en minimaal drie keer onder de aandacht moeten worden gebracht via vershillende bronnen in de startperiode (eerste twee weken) van de game. Middelen die we vaak hiervoor gebruiken zijn email, een banner op het intranet en het wekelijkse overleg waarbij elke manager aan zijn afdeling kan vragen of medewerkers de game al hebben gespeeld. Voorbeeldgedrag van managers stimuleert altijd de rest van de organisatie om de game ook te gaan spelen. Al is het maar dat in sommige landen en bij sommige bedrijven ‘spelen op de werkvloer’ nog niet wordt gezien als ‘effectieve tijdsbesteding’. Overigens is meermaals bewezen dat medewerkers die elke 60 minuten even 5 minuten iets anders doen – effectiever zijn dan medewerkers die ‘de hele dag door werken’. Dus waarom niet even die serious game spelen 10 minuten per dag? Angst voor ontslag? Dat is geen onterechte reden…

5. Managen van support

Na lancering kan het zijn dat er nog kleine bugs boven komen drijven of dat medewerkers niet kunnen inloggen vanwege een oudere versie van Flash of Internet Explorer. Ook raken medewerkers nog wel eens hun inlogcode kwijt. Veel vaker echter komen er verbetervoorstellen van actieve en betrokken spelers die we graag opvolgen. In overleg met de opdrachtgevers lanceren we graag binnen zes weken na lancering een ‘versie 2.0’ met de voorgestelde verbeterpunten of nieuwe speelkaarten / klanten / scenario’s etc.

Al met al is het ontwikkelen van een serious game dus niet een ‘een-tweetje’ – maar komt er meer bij kijken dan je wellicht in eerste instantie denkt. Het feit dat we voor Ziggo al vijf games hebben mogen ontwikkelen, dat Foot Locker Europe onze GameStorm door heel Europa heeft gebruikt en ook Vodafone al twee keer BrandNewGame heeft ingezet om games te gebruiken voor het trainen van medewerkers betekend dat de inzet van serious games ook echt loont. Alledrie de genoemde klanten hebben in de periode van 2010 – 2015 boven verwachting gepresteerd in een tijd van financiële crisis en ik ben niet van plan te denken dat we daar geen bijdrage aan hebben geleverd!

leave a reply