Terug naar het zakelijke speelveld. Om gerichter tot een doelstellingen te komen waar een organisatie zich (per afdeling of per proces) op wil richten wordt eerst bepaald in welk kwadrant de afdeling toegevoegde waarde wil leveren. Moeten er uiteindelijk (als resultaat) kosten worden bespaard of omzet worden vergroot? Wil de afdeling dat bereiken met mensen binnen de organisatie of moeten mensen buiten de organisatie iets gaan doen om die doelstelling te bereiken? Het zakelijk speelveld deelt de wereld in langs twee assen. Op de verticale as staan de omzet en kosten en op de horizontale as mensen bínnen de organisatie of mensen buiten de organisatie (intern en extern). Zo ontstaan de vier kwadranten waarbinnen stakeholders in te delen zijn. De kwadranten bieden ruimte voor de belangrijkste stakeholders van een organisatie: mensen. De bijdrage die de doelgroep moet gaan leveren wordt uiteindelijk gemeten in één monetaire eenheid: geld. 

Figuur 2.3 Het zakelijk speelveld met een aantal stakeholders 

Voor de volgende voorbeelden per kwadrant zijn in het verleden games of gamification systemen ontwikkeld om een bijdrage te leveren aan dat doel. 

Kwadrant 1: focus op omzet te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen binnen de organisatie, bijvoorbeeld aandeelhouders of medewerkers. 

Kwadrant 2: focus op omzet te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen buiten de organisatie, bijvoorbeeld wederverkopers (wholesale, franchise, retail), concurrenten of consumenten. 

Kwadrant 3: focus op kosten te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen buiten de organisatie, bijvoorbeeld overheid, toezichthouders, leveranciers. 

Kwadrant 4: focus op kosten te realiseren door het gedrag te beïnvloeden van mensen binnen de organisatie, zoals aandeelhouders of medewerkers. 

Een voorbeeld doelstelling van kwadrant 1 zou kunnen zijn: 

“Vergroot de omzet door medewerkers te trainen in het stellen van de juiste verkoopvragen.” 

Of in kwadrant 2: 

“Vergroot de omzet door traffic naar onze verkooppunten te vergroten en de doelgroep op een leuke manier langer vast te houden.” 

Make it as S.M.A.R.T. as possible 

Werelden veranderen niet door het opschrijven van een prachtige mission statement of doordat mensen alleen maar praten over de gewenste verandering. Verandering kan alleen maar tot stand kan komen doordat mensen iets anders gaan doen. We kunnen allemaal nadenken, een mening hebben en er zelfs over praten en anderen overtuigen dezelfde mening erop na te houden, maar het gaat erom of we doen wat we bedenken, vinden en zeggen. De uiteindelijke slagkracht van een totale organisatie wordt bepaald door de optelsom van alle acties van medewerkers in een bepaalde richting. Als iedereen een andere kant op beweegt heb je wellicht een grote spreiding, maar weinig kracht in één richting. Alle energie verenigd en op één punt uitgeoefend levert ongelooflijke slagkracht op. Hoe gerichter en scherper een doelstelling wordt geformuleerd hoe groter de kans dat het resultaat wordt behaald. Daarom is het nog steeds handig om doelstellingen te formuleren aan de hand van de  S.M.A.R.T. methode. Maak doelstellingen: 

1. Specifiek 
2. Meetbaar 
3. Actiegericht 
4. Realistisch 
5. Tijdgebonden 

Bij de formulering van een doelstelling moet de vraag kunnen worden beantwoord: “Wie doet wat wanneer en met welke resultaten zijn we tevreden?” Wat in de formulering van een doelstelling tijdens een GameStorm sessie inzichtelijk moet worden is vooral ‘hoe’ de organisatie het gestelde doel willen gaan realiseren. Bijvoorbeeld: 

“Omzet vergroten met behulp van medewerkers door hun inzicht te geven in het nut van het bieden van een optimale klanten beleving.” 

Voor mensen die nog niet vaak doelstellingen S.M.A.R.T. hebben geformuleerd volgt hier een toelichting per onderdeel. 

Specifiek 

Helder en duidelijk geformuleerd zodat zelfs een vreemde er mee aan de slag zou kunnen een maand na het vastleggen van de doelstelling. Vaak worden doelen met een weinig concreet karakter geformuleerd. Een doel moet zo duidelijk zijn dat er weinig aan vrije interpretatie overgelaten kan worden. 

Meetbaar 

Een doel stellen en goed formuleren is al moeilijk, maar vervolgens bepalen of je op koers ligt in termen van de juiste richting, kracht én de juiste snelheid is nog lastiger. Welke ijkpunten zijn denkbaar onderweg? Kunnen we het doel opdelen in kleine stappen? Wat is dan stap één en wanneer is die bereikt? Hoe meten we succes tijdens de reis? Het is handig hiervoor Key Performance Indicators te definiëren en tijdstippen eraan te koppelen. Uiteindelijk moet elk objective te vertalen zijn in slechts één eenheid, namelijk: geld. 

Actiegericht 

Een doelstelling moet actie uitlokken. Mensen moeten zich geroepen voelen om aan de slag te gaan. De formulering moet energie opwekken bij degene die het doel wil behalen. Daarom werkt het beter als de doelgroep haar eigen doelen stelt gebaseerd op de missie van de organisatie. De leiding kan het ‘purpose’ delen, maar de rest van de organisatie moet hun doelen in lijn stellen met de missie.

Realistisch 

Elk doel moet in de ogen van de doelgroep haalbaar zijn. Als een doel niet realistisch lijkt dan zal de doelgroep bij voorbaat al afhaken. Met name richting de verkoopafdeling wordt vaak jaar na jaar tien procent verlangt aan omzetgroei, maar soms is dat niet realistisch. Terwijl op andere momenten een omzetgroei van twintig procent wellicht zeer realistisch is. Het is goed om in de formulering context bepalende randvoorwaarden mee te nemen. 

Tijdgebonden 

In bijna iedere game speelt tijd een dominante rol. Zowel timing, als tijdsduur als snelheid bepaald het effect van handelingen binnen de game. Zo ook binnen het zakelijke speelveld. Het bepalen van de mate van succes krijgt meer duidelijkheid en een gezonde druk als er een deadline wordt gesteld. Het schrijven van dit boek kreeg ook een vlucht toen ik met mezelf (en collega’s) afsprak dat het boek afgeschreven moest zijn voor mijn verjaardag. 

Doelstellingen moeten dus motiveren, prikkelen en uitdagen – en daarom zijn ze specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdsgebonden. Het meest uitdagende van het managen van medewerkers in relatie met gestelde doelen is niet alleen het stellen van de juiste doelen, maar grip en controle houden op de voortgang en feedback geven gedurende het proces (de reis) en op die manier de flow voor dit team of deze medewerkers te managen. 

Je maakt van een medewerker geen sprinter door te zeggen dat hij de honderd meter onder de tien seconden moet lopen. Je maakt een sprinter in-spé beter door tijdens de tienduizend uur oefening continu tips te geven hoe het beter kan. Je verzint side-quests (mini challenges) om specifieke zwakke punten te oefenen. De positieve en opbouwende feedback is essentieel om beter te worden. 

Het meest ideale scenario ontstaat als mensen de gestelde doelen zelf dragen (support). Als medewerkers hun eigen doelstellingen scherp formuleren ontstaat de wil ze ook zelf na te leven. Dat scheelt al de helft van het werk in termen van coaching. Als de doelen door groepen mensen wordt gedragen ontstaan uiteindelijk zelfsturende teams. De GameStorm heeft bewezen hiervoor een uitstekende methodiek te zijn en kan elk kwartaal per afdeling of per proces worden uitgevoerd. De piramidevorm leent zich ook uitstekend om de negen stop- en start acties te visualiseren. Zo wordt inzichtelijk welke veranderacties allemaal een bijdrage leveren aan de uiteindelijke missie. 

Hopelijk heeft het voorgaande een beeld gegeven hoe een missieomschrijving (purpose) kan worden doorvertaald naar verschillende kleinere en steeds beter meetbare doelstellingen, uitdagingen (eerder genoemde als obstakels) en uiteindelijke acties (goals).