“Mensen motiveren doe je door het stellen van relevante en realistisch uitdagingen.” 

Inleiding 

In dit artikel wordt een methodiek aangereikt die organisaties helpt de bijdrage van elke medewerker aan de missie te structureren in één score-model: de purpose piramide. Deze methodiek is geïnspireerd door het ontwerpen van score-modellen binnen games en door mij ontwikkeld in 2015.

Het verandervermogen van organisaties kan alleen worden vergroot als de hiërarchische structuur wordt omgevormd naar action-loops gericht op doelstellingen die zijn afgeleid van het purpose. Door de transformatie van hiërarchische structuur naar action-loops wordt de afhankelijkheid van verschillende afdelingen beter inzichtelijk en zal samenwerken worden bevordert. De GameStorm kan worden gebruikt als middel om het doen-denken binnen de organisatie te versterken en de impact op purpose beter meetbaar te maken. 

2.1 Bouw een purpose piramide als score-model 

De organisatiestructuur van veel organisaties is dus nog steeds hiërarchisch ingedeeld als een piramide, met de bazen aan het hoofd en managers daaronder met verschillende KPI’s zodat de verschillende afdelingsmanagers strijden voor hun eigen doelen binnen dezelfde organisatie. Het belang het lijn brengen van afdelingsdoelstellingen is in de volgende afbeelding geïllustreerd. Als managers van afdelingen solo in silo’s blijven werken wordt samenwerking niet bevorderd. Sterker nog, ze werken elkaar vaak tegen. Door doelstellingen volgordelijk te structureren in een proces, wordt het nut van samenwerken duidelijker. 

Figuur 2.1: Impact van het afrekenen op verschillende KPI’s bij Pac-Man-agers 

Purpose is het voornaamste dat mensen ‘drijft’ volgens gedragswetenschapper Daniel Pink. Zoals eerder aangegeven is het volgens hem één van de drie factoren die vooral een bijdrage levert aan onze motivatie naast autonomy en mastery. Toevallig allemaal elementen die bij het spelen van games een rol spelen. Het purpose, of de missie van een organisatie, kan worden vastgelegd op verschillende manieren en op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel). Het hoogst haalbare doel van een organisatie is wellicht het creëren van een gezondere en leukere wereld voor alle mensen. Maar hoe vertaalt zich dat dan naar het dagelijks handelen van die organisatieleden? Sommige organisaties zijn er heel goed in om hun purpose te communiceren naar de buitenwereld, maar slagen er niet (of slecht) in de vertaalslag te maken naar het operationeel uitrollen van hun missie door de medewerkers, zeker niet binnen de operatie. 

Er zijn organisaties die nieuwe medewerkers bij hun eerste dag op het werk vragen: “Wat wil je hier komen doen?” Met andere woorden: “Welke bijdrage ga jij leveren aan het hogere doel van deze organisatie?” Veel organisaties leggen dit voor de medewerker vast in functieomschrijvingen en komen daarbij tot de essentie door middel van de functietitel. Maar is het niet veel krachtiger om de vraag bij een nieuwe medewerker neer te leggen? Om eigenlijk iedere medewerker zelf haar of zijn bijdrage te laten definiëren? Of te laten concluderen dat deze persoon helemaal geen bijdrage wil of kan leveren aan de missie? Het antwoord op de vraag waarom wil je hier werken (en wat zou je dan willen gaan doen) zou eigenlijk standaard in elke sollicitatiebrief moeten staan. 

Een goede missie zal nooit echt kunnen worden ‘bereikt’ maar is een eeuwig streven dat betekenis geeft aan ons leven of voortbestaan van de organisatie. In die zin kan het zelfs hoopgevend zijn.  Het purpose zou moeten worden gedefinieerd op verschillende niveaus, zodat niet alleen duidelijk wordt wat de organisatie als geheel wil betekenen voor de wereld, maar ook hoe elke individuele medewerker (of andere stakeholders) daar een bijdrage aan kunnen leveren. In het Engels is het onderlinge onderscheid te verwoorden in: 

1. Purpose (de missie voor de gehele organisatie, verantwoordelijkheid van de CEO) 
2. Objectives (per business unit of afdeling voor bijvoorbeeld de CMO, CTO en CCO) 
3. Challenges (voor teams) 
4. Goals (voor individuen) 

Figuur 2.2: De Purpose piramide (eenvoudig op strategisch niveau) 

Voor de beeldvorming is nu maar één voorbeeld gegeven per afdeling of proces voor een objective. De omschrijvingen hebben betrekking op de organisatie als geheel (CEO), de branding en marketing (CMO), informatietechnologie (CIO) en verkoop (CCO). Er zijn in de realiteit natuurlijk meer afdelingen, processen en uitdagingen die ten grondslag liggen aan één objective. Zo kunnen er ook meer ‘acties of goals’ worden gedefinieerd naar aanleiding van een uitdaging. 

Om support van alle organisatieleden te krijgen is het raadzaam een purpose piramide vanaf de grond samen op te bouwen. Dit kan letterlijk worden gedaan door elke medewerker op een Post-it op te laten schrijven wat hij of zij wil bijdragen aan de geformuleerde missie. Vervolgens kan elke ‘Post-it’ bij de receptie op de muur worden geplakt en kan zich een piramide vormen. De GameStorm kan helpen om het verband tussen objective, challenge en action (goal) inzichtelijk te maken, alsmede de impact van elke actie als financiële bijdrage op het grotere geheel. 

Ter beeldvorming is een purpose piramide opgesteld voor een fictieve organisatie die serious games ontwikkeld. 

Purpose (missie) 

“Een bijdrage leveren aan organisaties door effectieve, leuke en leerzame oplossingen te bieden.” 

Objectives (doelen – lange termijn ) 

1. Blije stakeholders (klanten, medewerkers en productiepartners) 
2. Een aantrekkelijke organisatie zijn voor mogelijke opdrachtgevers 
3. De juiste informatie op het juiste moment bij de juiste beslissers krijgen 
4. Een betaalde bijdrage kunnen leveren aan de vraagstukken van onze opdrachtgevers 

Per objective kan de GameStorm methodiek worden gebruikt om medewerkers op tactisch en operationeel niveau zelf de noodzakelijke uitdagingen en veranderacties te laten definiëren. De top negen veranderacties die daaruit volgen moeten vervolgens in de negen weken erop (het volgende kwartaal) minimaal in beweging worden gebracht, maar eigenlijk zelfs van de speeltafel verdwenen zijn. Uitdagingen die op tafel kunnen komen zijn bijvoorbeeld: 

Challenges (uitdagingen – middellange termijn) 

1. Onduidelijk wat de behoeften van onze stakeholders zijn 
2. Te weinig middelen om ons bekend te maken bij het grote publiek 
3. Te weinig prioriteit aan ‘meer uit onze data halen’ en IT beter voor ons laten werken 
4. Onduidelijke en sterk wisselende propositie 

Veranderacties die vervolgens denkbaar zijn kunnen als volgt worden geformuleerd: 

Goals (doelen – korte termijn) 

1. Stel vandaag een korte enquête op, neem deze af en verwerk de output in een actieplan 
2. Pas de positionering aan de nieuwe realiteit aan en communiceer dit vanaf volgende week maandelijks via de meest effectieve communicatiekanalen 
3. Richt IT dit kwartaal beter in zodat het voor de organisatie gaat werken en de informatie over het effect van onze acties beter meetbaar wordt. Verzamel gestructureerd informatie over leads en verrijk die structureel. 
4. Kies de komende maand een eenduidige merkpositie en monitor door middel van vooraf opgestelde KPI’s (bijvoorbeeld de groei in traffic naar de website en het aantal nieuwe leads) een jaar lang of dit een succesvolle positionering is. 

Tijdens GameStorm sessies mogen er zoveel mogelijk veranderacties worden bedacht, maar er komen er altijd maar negen op tafel om het werk beheersbaar te houden. Die acties (of goals) moeten vervolgens binnen het volgende kwartaal worden gerealiseerd. Check ter inspiratie deze video van een GameStorm sessie met 120 managers. 

Belangrijk is dat het purpose uiteen valt in maximaal drie objectives, die vervolgens weer drie dominante uitdagingen (challenges / obstakels) kennen die door het stellen van verschillende goals en meetbare targets kunnen worden gerealiseerd. De hoogte van de purpose piramide hangt van de organisatiegrootte en complexiteit van de doelstellingen af. Uiteindelijk vormt zich een veranderplan met 9 processen / acties / handelingen / gedragingen die worden uitgefaseerd en 9 processen die worden aangeleerd. Zo treedt er gegarandeerd binnen 100 dagen verandering op. Meer weten? Mail me of volg me op Linkedin!