Zodra doelstellingen in lijn met de missie S.M.A.R.T. zijn geformuleerd en de gestelde challenges duidelijk zijn kan worden gestart met de transformatie van afdelingen naar action-loops. Deze action-loops kunnen afdeling overschrijdend zijn. Sterker nog, het is zeer denkbaar en wenselijk dat mensen met verschillende disciplines een bijdrage leveren aan de doelstellingen.

Ter inspiratie volgen nu een aantal game-loops van populaire videogames. Vervolgens zal de serieuze doorvertaling worden gedaan. 

Game-loops van bekende games 

Spoiler alert! Het volgende stuk legt meer bloot over welke routines en mechanieken bekende entertainment games zo leuk maken. Als je dit eenmaal weet zijn dit soort games minder leuk om te spelen. De keuze is aan jou of je dit stuk wilt lezen. Ga anders door naar de volgende paragraaf, ga niet langs start, je ontvangt geen €20.000,-. 

Zoals in de inleiding aangegeven zijn (de meeste) games routine mechanismes. De speler wordt (onbewust) gedwongen tot het verrichten van routinematige handelingen om gestelde doelen te behalen. Ter illustratie wordt dit nog eens toegelicht aan de hand van – de hoofdmechanieken van – een aantal bekende entertainment games.  

Assassin’s Creed (Ubisoft studio’s op PC, PlayStation en Xbox) 

Doel: ontrafel het verhaal door verschillende soorten missies te volbrengen. 

Acties: Ga naar een bepaald persoon in de game. Vermoord, vraag, vertel, haal op, geef iets aan hem (of een andere mogelijke handeling). Kom terug naar degene die de opdracht tot het verrichten van die acties gaf. 

Gevolg: Vergoeding (extra informatie, middel, wapen, geld, etc,) om verder te komen (level up). 

Candy Crush (King Games op Facebook & Mobiele platformen) 

Doel: Verdien, binnen de gegeven tijd, zoveel mogelijk punten door het combineren van minimaal drie dezelfde stukken snoep op een rij zodat ze verdwijnen en er nieuwe snoepjes voor in de plaats komen. 

Acties: Verplaats stukjes snoep in verschillende richtingen om combinaties van (minimaal) drie dezelfde stukjes snoep te doen ontstaan. 

Gevolg: snoep verdwijnt in ruil voor punten. Zodra de tijd om is krijg je een nieuw level (level up).  

Donkey Kong (Nintendo op de Game & Watch handheld)

Doel: Red de prinses door Donkey Kong te verslaan. 

Acties: Loop, spring en ontwijk vaten, stoot je hoofd niet tegen metalen balken, haal een hendel over en spring op het juiste moment naar een kraan om een haak weg te halen van het platform waar Donkey Kong op staat. Haal alle vier de haken weg. 

Gevolg: Het podium valt naar beneden, Donkey Kong valt op z’n snufferd en je haalt het volgende level (level up). Uiteraard krijg je ook ieder keer punten als je een haak weghaalt en kun je als je niet afgaat een extra leven krijgen, tot een maximum van drie. 

Zonder dat de speler het echt bewust doorheeft is de speler continu dezelfde (soort) handelingen aan het verrichten om progressie te boeken. Naast de feedback tijdens de reis naar het doel is de beloning aan het eind meestal: ‘level up’. In het level erna wordt het de speler moeilijker gemaakt de gestelde doelen te bereiken door sterkere tegenstanders te bieden of een korter tijdsbestek op te leggen waarbinnen de activiteiten verricht moeten worden. Dit vind ik één van de mooiste psychologische eigenschappen van games. Na het halen van een ‘level’ wordt de speler beloond met een moeilijker level?! Dit lijkt een vreemde beloning, maar we vinden het als gebruiker heerlijk!  

Als je dit vergelijkt met ons werk, dan kun kun je concluderen dat we van onze managers ook steeds hogere doelen gepresenteerd krijgen. Het gaat alleen mis als onze vaardigheden of bevoegdheden niet ‘evenredig’ toenemen. De flow managen voor elk individu blijft het lastigste aspect van het ontwikkelen van een goede game en plezier op de werkvloer. 

Transformatie van afdelingen naar action-loops 

Het gemiddelde re-organisatietraject voltrekt zich als volgt: 

1. Een organisatie heeft te lang stil gestaan en het ‘niet-veranderen’ wordt in stand gehouden door niet-innovatieve stakeholders (men wil niet-verbeteren); 
2. Er moet worden bezuinigd (focus op de kostenkant) en er moeten (dus!?) mensen uit of goedkoper worden ingekocht; 
3. De nieuwste contracten worden niet verlengd (meest up-to-date medewerkers) en de goedkoopste mogelijkheden om kosten te besparen worden gekozen met als gevolg dat de dure contracten met niet innovatieve medewerkers die het probleem in stand houden blijven zitten; 
4. Zodra de kostenbesparing van x procent is gerealiseerd wordt de linking-pin opnieuw – nagenoeg identiek – ingericht met de de medewerkers die niet willen veranderen en die uiteindelijk overspannen zullen raken, omdat ze meer en nieuw werk opgedrongen krijgen. Maar dat nieuwe werk doen past niet bij het karakter van deze mensen, dus die gaan niet veranderen. Begin opnieuw bij nummer 1. 

Herken je de neerwaartse spiraal? 

Organisaties die hun verandervermogen willen vergroten zullen voortdurend nieuwe producten moeten bedenken, maken, verkopen en verbeteren. Dat laatste proces is essentieel om voortbestaan te bewerkstelligen op een voortdurend veranderend zakelijk speelveld. Op het allerhoogste niveau zijn dat dus de meest belangrijke activiteiten. Hoe kun je een bestaande organisatiestructuur dan aanpassen en afrekenen met silo’s die onderling niet communiceren? 

Stel je bent CEO van Sony Worldwide en je hebt ooit (in de jaren ’80) de Sony Walkman geïntroduceerd  – een draagbare muziekspeler – en je geeft leiding aan de volgende organisaties: 

• Sony Home Audio & TV 
• Sony PlayStation 
• Sony Music 
• Sony Pictures 
• Sony – Ericsson (mobiele telefoons) 

Hoe kan het dan dat de volgende bedrijven marktleider zijn in de verkoop van digitale media: iTunes, Netflix, Spotify en YouTube? 

Sony had letterlijk álle troeven in de hand om de wereld te domineren op het gebied van home entertainment. En als je alle troeven hebt in het spel Klaverjassen dan is het echt onmogelijk om te verliezen. Sony maakt games, ze bezitten muziekrechten, filmrechten én verkopen alle vormen van hardware die nodig is om die content af te spelen (PlayStation, TV- en Audio apparatuur).

Figuur 2.4: Organogram SIE 

Tóch was het niet Sony die de wereld ons een rijkheid aan content bracht, maar – veelal – software bedrijven. De redenen dat Sony niet de nieuwe iTunes of Spotify bracht was een combinatie van een statische organisatiestructuur en verschillende KPI’s (score) die niet als piramide is opgebouwd. Ze hebben na een wereldwijde reorganisatie niet veel verandert. De nieuwe afdelingsstructuur voor de nieuwe organisatie ‘Sony Interactive Entertainment’ is weer (opnieuw) opgedeeld in zeven gespecialiseerde afdelingen (silo’s) en niet rondom processen. Laat staan dat ergens ook maar quality assurance of improvement een naam en taak krijgt. Het proces ‘verbeteren’ is niet ingericht. Er lijkt niemand verantwoordelijk te zijn voor het managen van feedback na verkoop. Niemand lijkt verantwoordelijk te zijn voor de aftersales, klachtafhandeling en innovatieslagen ná lancering? Zoals al eerder aangegeven zou dat de rol van de CEO kunnen zijn. Die zou elke week twee uur bij de helpdesk moeten zitten aan de telefoon om terugkoppeling te krijgen van de belangrijkste stakeholders. 

Maar hoe kun je als organisatie dan in processen gaan werken? Elke afdeling die zich – dominant – bezig houdt met het bedenken van nieuwe dingen participeert primair in dat proces en rapporteert aan de chief thinker. De producerende partijen aan de chief maker, de verkopers aan de Chief sales en de CEO leidt verbetering. Dat zou in het geval van Sony dus op de volgende indeling neerkomen.  

Figuur 2.5: Afdelingen onderverdelen in action-loops 

Bij het maakproces zijn voor het gemak de genoemde afdelingen verdeelt over vijf niveaus (levels). Dit zal ongetwijfeld niet voor honderd procent kloppen. Laten we de progressie-loop eens met de klok mee doorlopen. Als je vanuit bedenken start dan deelt de Research & Development baas zijn idee met Development & Relations om een ‘level 1’-versie van het nieuwe product te maken (prototype). Vervolgens gaan Global Sales & Marketing praten over dat nieuwe product met potentiële afnemers (trend watchers, innovatie guru’s, CEO’s van aanverwante maar niet concurrerende organisaties, top 3 retailers, meest trouwe consumenten). De feedback die daarop komt wordt gedeeld met niemand (in dit geval), of met de CEO (wat mij betreft). Die deelt weer met de afdeling Global Research wat zijn visie is op de noodzakelijke verbeterslag. Vervolgens maakt Hardware Engineering & Ops een alpha versie. Die wordt weer gedeeld met Global Sales and Marketing die het bespreekt met zowel dezelfde als nieuwe stakeholders. Die feedback wordt weer via de CEO gedeeld, etc. Zo kan de organisatie als geheel steeds naar een optimaler product toe voor lancering. De score van het team per productieronde zit hem dus in de optimalisatie slag die wordt gemaakt en niet in andere KPI’s. De slagingspercentages van nieuwe productintroducties wordt vergroot door het continu toetsen van de verbeterslagen in de markt en het juist inrichten van de feedback-loop. Als je weet dat meer dan de helft van alle productintroducties, branche-overschrijdend, nog steeds mislukt weet je dat er nog aardig wat winst te behalen is. 

Het onderbrengen van afdelingen in de genoemde hoofdprocessen en die vervolgens op tactisch niveau verder uitwerken in handelingen voor, nu (tijdens) en na gericht op het optimaliseren van personeel, properties, processen daarmee de producten vergroot het verandervermogen van organisaties. De kans op samenwerking en werkelijke synergie wordt nog groter als ook de KPI’s in een action-loop worden geplaatst. Dan wordt winst en progressie eindelijk ervaren als een gezamenlijke achievement in plaats van een prestatie van de afdeling Verkoop.

Hoe zou de action-loop op tactisch niveau (objectives & challenges) er dan uit kunnen zien voor een organisatie? 

Figuur 2.6 van afdelingen naar action-loop 

Bijvoorbeeld het proces van ‘Sales’ is een aantrekkelijk merk (C) bieden voor consumenten zodat we leads (mogelijk nieuwe klanten) genereren. Vervolgens willen we zoveel mogelijk weten van onze leads en klanten (i) zodat we een optimaal aanbod kunnen doen in termen van product, prijs, plaats (verkooplocatie) en tijdstip (€). Hiermee vergroten we onze klanttevredenheid die onze reputatie (c) ten goede komt en wat positieve aanbevelingen oplevert van consumenten (NPS score). Al deze uitdagingen moeten vorm krijgen in te formuleren acties die het komende kwartaal worden uitgevoerd, doorgerekend in een score van euro’s per maand. 

Er is hiervoor een voorstel gedaan voor het opnieuw inrichten van organisaties in action-loops in plaats van een afdelingsstructuur gebaseerd op verschillende KPI’s. Er is een voorbeeld gegeven hoe managers het samenspel van verschillende afdelingen en doelstellingen geherstructureerd kan worden in de vorm van een action-loop. 

De brand manager wil een aantrekkelijk merk. Door de kennis over de doelgroep te vergroten d.m.v. informatietechnologische oplossingen kan de afdeling Sales relevantere proposities maken die beter aansluiten bij de doelgroep. Dat creëert een grotere klanttevredenheid wat het merk weer kan versterken. Dit is maar één voorbeeld van één proces: het samenspel van marketing, ICT en sales. Maar dit zou voor een totale organisatie inzichtelijk kunnen worden gemaakt in een purpose piramide.

Als de structuur van organisaties wordt ingericht rondom een proces in plaats van in afdelingen zal er onderling meer bereidheid zijn een bijdrage te leveren aan het gezamenlijke doel en zal het logischer zijn om samen te werken in plaats van dat elke manager alleen zijn eigen KPI’s nastreeft. Dit vereist dat het management wel een duidelijker inzicht geeft in de onderlinge afhankelijkheid van de KPI’s en dus hoe het purpose uiteindelijk behaalt kan worden. De enige hiërarchie die een organisatie hoeft in te richten is de onderlinge afhankelijkheid en de activiteiten die een bijdrage leveren aan het purpose en dat vertaald in een score, zoals in het voorgaande voorbeeld. 

Door de transformatie van statische structuur naar action-loop vinden activiteiten veel duidelijker plaats rondom hetzelfde doel (in dit geval Sales genereren) en is de onderlinge afhankelijkheid merkbaar en de score zichtbaar. Het Sales proces is nu zo sterk geworden als de zwakste schakel, dus zullen verantwoordelijken meer op elkaar letten (en voor elkaar zorgen) om voortgang te bewaken in plaats van dat ze binnen hun silo blijven en erop gebrand zijn alleen hun eigen doelstelling (KPI) te behalen. Er is niet per-se een einddoel of target noodzakelijk in deze zin. Het einddoel is: voortdurend verbeteren (level up) vanuit het gestelde purpose, de missie, de doelstelling, challenge of hoe je het maar wilt noemen. 

De inspiratie voor de ‘action-loop’ is ooit ontstaan door de game FarmVille. De score in een game is vaak opgebouwd uit meerdere variabelen die op hun beurt worden beïnvloed door een bepaalde ‘loop’ van handelingen (acties). In een game als Farmville moet de speler opvolgend een aantal handelingen verrichten die een kwantitatieve impact hebben op de score. 

1. Koop en plant zaadjes 
2. Wacht (plantjes groeien) 
3. Snoei plantjes en verkoop de opbrengst voor inkomsten (geld) 
4. Investeer dat geld in je boerderij

Figuur 2.7: Opvolgende handelingen in FarmVille 

De volgtijdelijkheid van deze handelingen zorgen voor een score. Je kunt niet scoren als je niet zou wachten tot een plantje groeit, maar ook niet zonder dat je zaadjes in de grond stopt. Het idee van de action-loop is dat managers niet meer individueel voor een activiteit of KPI  verantwoordelijk zijn, maar gezamenlijk (met vier tot zes man) verantwoordelijk zijn voor zowel de inkoop, het planten, het wachten (produceren) en het verkopen om uiteindelijk de winst te investeren in activiteiten die de continuïteit van de organisatie waarborgen. De game-loop is zo verslavend dat mensen het moeilijk vinden om te stoppen met spelen. Dit effect zou bij het transformeren van afdelingen naar action-loops moeten worden bereikt voor alle organisatieleden.