Value Challenge game 

Voor het vinden van medewerkers die qua karakter passen bij je organisatie kun je prima een game gebruiken. Een grote internationale organisatie durfde het aan om een game te laten ontwikkelen die de cultuurwaarden en de manier waarop men zaken doet tot leven moest brengen. De game en het proces daarnaartoe worden in Level 6 in meer detail besproken, maar hier wordt vast een tipje van de sluier opgelicht. 

Het betreft een digitaal kaartspel dat spelers tegen de computer of tegen elkaar kunnen spelen. Het doel van het spel is om belanghebbenden voor je te winnen door het spelen van verschillende actiekaarten, die stuk voor stuk afgeleid zijn van een drietal waarden van de organisatie. Die actiekaarten kosten allemaal een bepaalde hoeveelheid energie en leveren een bepaalde score op, vertaald naar de drie waarden waar de betreffende stakeholder volgens de speler behoefte aan zou kunnen hebben. Vanwege een geheimhoudingsverklaring kunnen de exacte namen van die waarden niet worden vermeld, maar laten we ze in dit voorbeeld omschrijven als: actief meedenken, duidelijk durven zijn en opvolgen van acties. Afhankelijk van de behoefte bij een bepaalde stakeholder kan het spelen van een actiekaart een positief of negatief effect hebben. Er mogen om de beurt een of meer kaarten worden gespeeld (afhankelijk van de hoeveelheid energie die in de betreffende beurt beschikbaar is) om de stakeholder naar je toe te trekken. De persoon die de stakeholder het eerst voor zich weet te winnen, wint het potje. 

Deze organisatie heeft de game ook gebruikt om personeel aan de poort en tijdens het on-boarding traject te selecteren. Je kunt je voorstellen dat mensen die er keer op keer niet in slagen belanghebbenden voor zich te winnen, mogelijk niet goed bij de organisatie passen. Als de game actiekaarten bevat die haaks staan op hoe een organisatie wil werken, is snel te identificeren wie wel en niet bij de organisatie passen.

Maar op welke manier vormen spelregels dan een obstakel voor transformatie- of verandervraagstukken? Vaak heeft dit te maken met hoe organisatieleden tot dan toe gewend waren te werken. Vooral de – op basis van processen en procedures – geschreven regels houden verandering tegen. De kenmerkende uitspraken die je dan hoort, zijn: ‘Zo doe ik het altijd?’ Of: ‘Dat staat niet op mijn visitekaartje.’ Hoe meer zaken een organisatie op papier in detail vastlegt, hoe vaker mensen zullen refereren aan wat opgeschreven is. Maar organisaties moeten mee met de tijd, want de wereld om hen heen verandert voortdurend en steeds sneller. Om het verandervermogen van organisaties te vergroten, moet het aantal geschreven spelregels worden geminimaliseerd. Bovendien moeten ze eenvoudig worden gehouden en eenduidig gemaakt. 

Verandering komt lastig op gang door de combinatie van obstakels in de vorm van structuren, systemen, gebrek aan support en overvloed aan spelregels. Doordat organisaties alleen de cultuur en spelregels veranderen, maar niet de organisatiestructuur en de ondersteunende systemen en doordat er geen support is, lukt veranderen gewoonweg niet. 

Maar wat heeft dit allemaal met gamification te maken? Hoe kunnen spelmechanieken ertoe bijdragen dat de genoemde obstakels binnen organisaties worden overwonnen? Kunnen serious games organisatiedoelen ondersteunen? Zo ja hoe? En wat is het resultaat dan? Wat is de geheime kracht van game-mechanieken op de motivatie van mensen en welke mechanieken zijn er zoal? De twee laatste vragen worden in het volgende level besproken, de overige in de levels daarna.

Level up – Samenvatting 1.2 Het interne speelveld

Organisaties zijn genoodzaakt verbetering structureel in te richten, omdat de wereld sneller verandert dan ooit – en met meer impact. Mensen rondom organisaties en in diverse rollen passen hun gedrag hierop aan. Daarom is het van belang in kaart te brengen welke belanghebbenden impact hebben op het zakelijke speelveld van een organisatie. 

Consumenten eisen meer van organisaties, zijn mondiger geworden en hebben grotere invloed dan vroeger. Ex collega’s kunnen snel uitgroeien tot concurrenten. Via websites als kickstarter.com bouwen ze snel kapitaal en een marktpotentieel op. Dankzij internationalisering en het internet schieten concurrenten vanuit verschillende branches als paddestoelen uit de grond. Ook leveranciers kunnen door verticale integratie ineens naast of tegenover jouw organisatie komen te staan. Als je geen duidelijk beeld hebt wie er op jouw speelveld een rol zal spelen, sta je per definitie al met 1-0 achter voordat het spel begonnen is. 

Medewerkers zijn daarbij de bepalende factor, zij zijn immers de drijvende kracht van een organisatie. Als je hen weet te raken door te achterhalen welke purpose hen beweegt en welke drijfveren en motivaties leiden tot het gewenste gedrag, beschikt de organisatie in ieder geval over een leger collega’s dat de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet, wil aangaan. Het is de taak van succesvolle organisaties om de belanghebbenden en hun sterspelers die invloed hebben op het speelveld, dát gedrag te laten vertonen dat een bijdrage levert aan de gestelde organisatiedoelen.

Verandering wordt intern vaak tegengehouden door bestaande structuren, daarop gebaseerde systemen, gebrek aan support van medewerkers en management, en de heersende spelregels. Als organisaties hun verandervermogen en wendbaarheid willen vergroten, zullen ze hun bestaande structuur eerst moeten afbreken en met een schone lei moeten durven starten. In plaats van piramides te bouwen, moeten organisaties hun uitdagingen te lijf gaan door zogenoemde action-loops in te richten. Systemen kunnen de belangrijkste processen ondersteunen, maar moeten niet leidend zijn voor het runnen van de organisatie. Support ontstaat door medewerkers zelf te laten bepalen hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de purpose, de uitdagingen, missie of doelstellingen van de organisatie. Niet managers moeten dat verzinnen, maar medewerkers zelf. Ten slotte geldt dat spelregels het werk leuk en mogelijk moeten maken in plaats van dat ze verantwoordelijkheid en vrijheid beperken. Als organisaties deze obstakels durven weg te nemen, ontstaat er ruimte voor verandering en uiteindelijk voor voortdurende verbetering.