Gamification voor het bedrijfsleven was nog nooit zo ver doorgevoerd als tegenwoordig.

‘Als je niet weet wie je belangrijkste spelers zijn, wordt het spel voor jou bepaald en niet door jou.’

Inleiding 

We leven in een wereld waarin grote merken en hele retailketens omvallen omdat ze te lang stil hebben gestaan. Ze hebben niet opgelet wat de belangrijkste belanghebbenden rondom hun organisatie doen (concurrenten) of willen (consumenten). Daarnaast zijn veel strategieën gebaseerd op kennis uit boekjes uit het verleden. Die kennis is alleen niet meer toereikend om de nieuwe werkelijkheid de baas te kunnen. Het zakelijke speelveld verandert sneller dan ooit en dat zal alleen maar toenemen. Een belangrijke voorwaarde voor het voortbestaan van een organisatie is het vermogen om voortdurend te veranderen. Dit noemen we ook wel ‘agility’ of weerbaarheid en die moet tegenwoordig voortdurend toenemen. 

In verandermanagement-land wordt de term disruptie steeds vaker genoemd en dan bedoelt men ontwrichting. Bedrijven als WhatsApp en Uber leveren interessante voorbeelden van de manier waarop hele branches kunnen worden ontwricht. Organisaties moeten steeds sneller én effectiever inspelen op allerlei veranderingen in vraag en aanbod. Doen ze dat niet, dan wordt hun business aangetast door een nieuwe ontwikkeling. Dit kunnen nieuwe producten zijn, nieuwe distributiemogelijkheden, consumententrends, businessmodellen et cetera. Of die ontwikkeling nu in gang wordt gezet door interne of externe factoren van mensen op het speelveld, maakt niet uit. Het speelveld verandert voortdurend en steeds sneller. 

Breng het zakelijke speelveld in kaart 

Als een organisatie invloed wil uitoefenen op de spelers op haar speelveld, is het handig eerst die spelers in kaart te brengen. Daarbij staat deze vraag centraal: ‘Wie heeft invloed op de continuïteit van de organisatie en in welke mate?’

Figuur 1.1 Het zakelijke speelveld 

Als je vanuit bedrijfskundig perspectief naar het zakelijke speelveld kijkt, zijn er twee assen te onderscheiden: een as van geld (omzet en kosten) en een as van mensen (intern of extern). Deze mensen verrichten handelingen die een impact hebben op dat geld. Het hoofddoel van elke organisatie is over het algemeen continuïteit waarborgen (bestaansrecht behouden) door winstmaximalisatie na te streven. De winst wordt op haar beurt weer bepaald door het maximaliseren van de omzet en het minimaliseren van kosten. Hoe beter dat spel wordt gespeeld, hoe beter het is voor de continuïteit van de organisatie. 

Aan de omzet en kosten liggen weer allerlei mechanieken ten grondslag, die per organisatie verschillen. Een organisatie kan bijvoorbeeld de omzet vergroten door medewerkers (intern) te trainen in cross- en up-selling, maar ook door traffic naar de verkooppunten (extern) te vergroten. De meest effectieve weg naar dat doel verschilt per organisatie; deze kan bij het formuleren van doelstellingen, missie of purpose in kaart worden gebracht. 

De grootste kosten zitten in de meeste organisaties bij de medewerkers (zeker bij dienstverlening) of toeleveranciers (bij handel en productie). De voornaamste omzetkansen worden beïnvloed door verkooppunten en consumenten, ook weer mensen. Uiteindelijk bepaalt dus het gedrag van mensen op het zakelijke speelveld hoe hoog de kosten en omzet van een organisatie zullen zijn. Ook in het geval van een multinational met tienduizend medewerkers – of misschien wel juist dan – bepaalt niet de ‘internationalisering’ of ‘Silicon Valley’ de grootte van het speelveld. Het zijn de acties, gedragingen en handelingen van mensen op dat speelveld die impact hebben. Als je dat gedrag vervolgens wilt beïnvloeden, moet je wel weten wat je bij de doelgroep wilt bereiken. Tegelijkertijd moet je accepteren dat je niet iedereen op het speelveld kunt beïnvloeden, dus je moet durven kiezen. 

Aan de hand van de kwadranten van het zakelijke speelveld kunnen de spelers relatief eenvoudig visueel in kaart worden gebracht. Als je naar het speelveld van een groot internationaal productiebedrijf kijkt, zijn de volgende soorten belanghebbenden denkbaar. 

Intern: 

• aandeelhouders 
• directieleden 
• managers 
• medewerkers 

Extern: 

• concurrenten 
• consumenten 
• detailhandel, franchisers, retail, wholesale 
• distributiecentra, groothandel
• leveranciers 
• overheid 

De impact van een organisatie op het zakelijke speelveld is de optelsom van alle acties en handelingen van haar belangrijkste belanghebbenden. Organisaties die het gedrag van die belanghebbenden effectief kunnen beïnvloeden, zijn spelmaker en geen speelpop. Be a game changer. Anders gezegd: als je niet weet wie je belangrijkste spelers zijn, wordt het spel voor jou bepaald en niet door jou. 

Level 1.1 Het externe speelveld 

‘Het speelveld verandert doordat mensen iets positiefs doen, niets doen of actief tegenwerken.’

De wereld zal steeds sneller veranderen. De drijvende krachten hierachter zijn niet abstracte entiteiten als ‘innovatie’, ’de markt’ of ‘start-ups’. Het zijn de acties en handelingen van mensen in verschillende functies en rollen rondom organisaties. Groei en vooruitgang worden alleen gerealiseerd doordat mensen iets doen (positief effect), niets doen (neutraal) of actief tegenwerken (negatief effect). In feite is niets doen ook al destructief voor organisaties. Stilstand is immers achteruitgang. Doordat de wereld om ons heen steeds sneller verandert, zullen organisaties steeds wendbaarder moeten worden om hun voortbestaan op de lange termijn mogelijk te maken. Het aanpassingsvermogen van een organisatie bepaalt uiteindelijk haar voortbestaan op de lange termijn en dus haar continuïteit – iets wat voor eigenlijk alle belanghebbenden van belang is, maar wellicht vooral voor aandeelhouders, managers en hun medewerkers. 

Er zijn drie belanghebbenden die een sterke invloed hebben op het voortbestaan van organisaties: concurrenten, consumenten en collega’s. 

Concurrenten 

‘Game changers treden steeds vaker en eenvoudiger toe tot het zakelijke speelveld, onverwacht en met gerichte kracht.’ 

Drie trends rondom concurrenten worden nu kort besproken: 

1. Ze komen uit onverwachte hoeken.
2. Ze bouwen snel distributie op.
3. Ze vinden relatief eenvoudig kapitaal.

Onverwacht maakt onbemind 

Naast de jaartallen 2020 en 2030 is ‘disruptie’ waarschijnlijk de meest gehoorde term binnen grote organisaties die weten dat ze hun verandervermogen moeten vergroten. Kleine innovatieve bedrijven snijden grote, logge organisaties steeds vaker de pas af, doordat ze met innovatieve oplossingen ter vervanging of ontwrichting van een product of markt komen. Door een combinatie van een niche-propositie, lage kosten en een hoge wendbaarheid (want klein) groeien deze start-ups snel uit tot geduchte concurrenten van gevestigde partijen binnen de branche.

WhatsApp heeft wereldwijd sms’en verdrongen en de businessmodellen van grote telecombedrijven blijvend ontwricht. In feite biedt WhatsApp gewoon chatten via een mobiel apparaat, dus het gaat niet eens om een innovatief idee. Chatten bestond al jarenlang op de pc (denk aan MSN van Microsoft), maar was bij introductie nog niet beschikbaar via een mobiel apparaat. WhatsApp is in 2009 gestart door twee oud-Yahoo medewerkers. In 2013, op het moment dat het tweehonderd miljoen gebruikers had, telde het bedrijf slechts vijftig medewerkers. De geschatte waarde van het bedrijf was toen al anderhalf miljard dollar. In 2014 is het uiteindelijk door Facebook overgenomen voor negentien miljard dollar. WhatsApp luidde ook de stabilisering in van de omzet in de sms-markt (text messages). Sinds 2011 groeit die markt niet meer in westerse landen. 

Ook Uber is een prachtig voorbeeld van een organisatie die een complete branche op z’n kop heeft gezet, in dit geval de taxiwereld. Dankzij Uber kan in de Verenigde Staten elke particulier met een creditcard, een auto en een rijbewijs zijn eigen taxibedrijf starten. Hierdoor is de beschikbaarheid van vervoer ineens verveelvoudigd en kunnen mensen die tijdens de crisisjaren hun baan hebben verloren ineens weer geld verdienen. Consumenten kunnen kiezen uit vijf verschillende soorten taxi’s met overeenkomstige prijsproposities. Ze kunnen zelfs een taxi gepland delen, wat de kosten voor gebruikers op lange ritten aanzienlijk drukt en soms een interessante ontmoeting oplevert. 

In de basis is Uber niet meer dan een applicatie die vraag en aanbod koppelt door slimme location-based technologie via mobiele telefoons. De gebruiker geeft zijn vertrekpunt en bestemming aan en uit de chauffeurs die zich voor de rit aanbieden, kan hij kiezen met wie hij wil meerijden. Zodra er een chauffeur is gekozen, ziet de gebruiker exact waar diens auto zich bevindt. De chauffeur kan zelf via de app de consument bellen, of een sms sturen, als hij in de buurt is. Na afloop van de rit wordt de gebruiker verzocht feedback te geven op de gebruikerservaring. Dit kan door de toekenning van één tot vijf sterren. Dankzij deze volledige transparantie gedragen chauffeurs zich over het algemeen zeer hoffelijk en kunnen consumenten vertrouwen op een goede rit tegen een prijs die aansluit bij hun behoefte. Met chauffeurs die gemiddeld minder dan vier sterren scoren, voert Uber een voortgangsgesprek. Als een consument drie of minder sterren toekent, volgt er een e-mail naar de gebruiker, zodat hij uitvoeriger kwalitatieve feedback kan geven. 

Dit zijn natuurlijk maar twee voorbeelden van innovaties die branches bedreigen, maar zo zijn er nog tal van voorbeelden te noemen. Organisaties moeten er alert op zijn dat concurrentie tegenwoordig vaak van buiten het eigen speelveld komt. Dit vergroot eens te meer de urgentie om het verandervermogen te verbeteren, zodat sneller gereageerd kan worden op dit soort nieuwe concurrenten. 

Snelle distributieopbouw

Omdat veel producten tegenwoordig digitaal worden verspreid, is het eenvoudiger ‘instantdistributie’ op te bouwen. Zodra een app is goedgekeurd door de store van Apple of Google, is er wereldwijd bereik. Dan hebben we het over een marktpotentieel van zeven miljard mensen, waarvan meer dan de helft online bereikbaar is. Waar organisaties vroeger nog decennia lang een moeizaam traject moesten doorlopen om verkooppunten te realiseren, kan dit nu door middel van een paar clicks. Voor digitale producten ligt het voor de hand dat dit heel eenvoudig is, maar ook de distributie van fysieke producten kan moeiteloos worden geregeld. Er hoeft alleen maar een leveranciersaccount te worden aangemaakt bij online verkoopkanalen als Alibaba, Amazon, Etsy of Zalando. Eenvoudiger kan het niet. 

Start-ups kunnen er ook voor kiezen zelf (online) distributie op te zetten, maar dan moet er wel eerst een community opgebouwd worden om het product te promoten. Daarvoor zijn tegenwoordig enorm veel mogelijkheden via social media of met behulp van bekende vloggers. Door slim gebruik te maken van online personality’s (vloggers met veel volgers) lukt het voor een newbee om snel succesvol te worden. Diverse vloggers hebben op die manier inmiddels hun eigen make-uplijn of een eigen variant van computerrandapparatuur gelanceerd. In de gamewereld heten dit soort vloggers ‘shoutcasters’ die via Twitch laten zien welke games ze spelen via een – al dan niet live – videoverslag. Deze jongeren zijn de nieuwe supersterren waarvan een groot aantal meer dan honderdduizend volgers heeft. Het kijken naar gamers die games spelen is enorm populair en de invloed van dit soort sterren is enorm. Twitch, het videokanaal waarop veel gamers vloggen is in 2015 door Amazon gekocht voor een miljard euro. YouTube begon kort erna hun eigen gespecialiseerde game kanaal, om onder andere e-sports (professioneel videogames spelen) te promoten. 

Een effectieve manier om relatief snel distributie op te bouwen via een community, is om direct vanaf de start de doelgroep bij het productidee te betrekken. Ook dit wordt eenvoudig mogelijk gemaakt via diverse websites, bijvoorbeeld kickstarter.com. In feite is deze website een community waarbij mensen met een vernieuwend idee ontdekt kunnen worden door early adopters die het leuk vinden om een idee vanaf het begin financieel te steunen. 

Eenvoudig kapitaal 

Vroeger ging je naar de bank voor een lening, maar banken zijn tegenwoordig niet meer de helpende hand voor een startende organisatie. Die functie wordt steeds meer overgenomen door direct durfkapitaal via bijvoorbeeld een kickstarter-campagne. Het enige wat de start-ups hoeven te doen, is duidelijk uiteenzetten wat het plan is en wat investeerders in ruil voor hun bijdrage krijgen. Dit betreft geen eigendomsrecht of winst, maar vaak gewoon de eerste variant van het product. 

Er staan niet alleen games en apps op de website van kickstarter, maar ook veel fysieke producten, zoals mini-airconditioners of vernieuwende horlogemerken. De categorieën variëren van meubels en kunst tot technologie die de wereld een beetje beter kan maken. Het voordeel van deze manier van verkoop realiseren en kapitaal bij elkaar halen, is dat de eerste doelgroep meteen betrokken is bij de productontwikkeling. De investeerders (early adopters) geven direct eerlijke feedback op het product en de dienstverlening. Ze kunnen eenvoudig communiceren met de makers. Vervolgens kunnen ze over de producten die ze hebben gesteund een blogartikel schrijven en via social media de promotie al opstarten voordat het product officieel is gelanceerd. Start-ups verzamelen op deze manier al snel een grote schare betrokken merkfans, die vrijwillig meewerken aan het opbouwen van de markt. 

Na de eerste kapitaalronde via friends, fools & family, zoals het in Silicon Valley zo mooi wordt genoemd, volgt een kickstarter-campagne en daarna natuurlijk de trip langs investeerders op Sand Hill. 

Dat organisaties hun verandervermogen moeten vergroten, is hopelijk duidelijk geworden door de voorgaande uiteenzetting. Er komen steeds meer spelers op de markt, vanuit onverwachte hoeken. Daarbij bouwen die spelers relatief eenvoudig en snel distributie op en vinden ze kapitaalverstrekkers die zelfs meehelpen het product te promoten. 

Consumenten 

‘Er vindt een verschuiving plaats van bezit naar “toegang tot gebruik” door de kritische massa.’ 

Drie trends rondom consumenten worden nu kort besproken: 

1. Loyaliteit is verleden tijd.
2. Bezit is niet meer belangrijk. 
3. Feedback van de kritische massa.

Loyaliteit is verleden tijd 

Merktrouw van consumenten staat steeds meer onder vuur. Doordat er zoveel alternatieven ontstaan, wankelen distributiekanalen, merken en oude businessmodellen. Het aanbod overstijgt de vraag al jaren en daar komen alleen maar meer alternatieven bij. Maar is de toegenomen concurrentie de enige reden dat consumenten minder trouw zijn aan bestaande merken? 

De wereld wordt natuurlijk transparanter door het internet. Prijzen kunnen makkelijker worden vergeleken, waardoor consumenten sneller voor de laagste prijs kiezen. Als een merk of verkoopkanaal die prijs dan niet kan bieden, zal het op een andere manier toegevoegde waarde moeten leveren. Bekende strategieën zijn product leadership (premium product-positionering), operational excellence (laagste kosten) of customer excellence (een intieme relatie met de klant). 

Tegenwoordig hebben organisaties helaas geen keuze meer: elke strategie zal onderdeel van het beleid van de organisatie moeten zijn. Organisaties moeten én het beste product hebben, én dat tegen de beste prijs leveren én een relatie met de doelgroep onderhouden. Om enerzijds consumenten te binden en anderzijds nieuwe consumenten voor zich te winnen, zullen organisaties voortdurend moeten bedenken hoe het beste product kan worden gemaakt – voor de laagste prijs en in een nauwe dialoog met de consument. Vervolgens moet de relatie er na lancering van het product voor zorgen dat de consument blijft terugkomen. Zeker omdat de consument steeds minder zal kopen. Het gaat dus om het vinden van de optimale mix tussen properties, people en de nodige processen die moeten resulteren in een relevant en renderend product. 

Bezit is niet meer belangrijk

De consument van nu gelooft niet zozeer in het bezit van producten, maar meer in de mogelijkheid om via een product toegang te krijgen tot een dienst die mogelijk maakt wat hij wil bereiken. En dan wil de consument dit het liefst nog gratis. De share-economy, waarbij hergebruik en gedeeld gebruik centraal staan, is in opkomst. De vraag is natuurlijk in welke mate die de have-economy zal vervangen, maar dat deze impact heeft op de toekomstige omzet en winst is zeker. De jaarlijkse groeidoelstelling van 10 procent is waarschijnlijk niet meer voor elke organisatie haalbaar. 

Was een auto vroeger nog een statussymbool, tegenwoordig is het niet meer dan een apparaat om van A naar B te komen. Er zijn alternatieven in overvloed. Alleen al in Amsterdam kan men zich verplaatsen via BlaBlaCar, Car2Go, Greenwheels, SnappCar, een taxi (raad ik af) en Uber. Als gevolg van de zelfrijdende auto worden taxichauffeurs op termijn wellicht zelfs nog overbodig. 

Dankzij de digitalisering van de wereld en de daardoor toenemende transparantie kunnen we, soms zelfs letterlijk, bij de buren naar binnen gluren. We kunnen zelfs zien wat voor soort gereedschap ze hebben. Vraag jezelf eens af: ‘Wil ik een grasmachine kopen voor 100 euro of wil ik voor 1 euro per maand toegang tot informatie over waar je er een kunt huren of lenen?’ Een rationeel denkend mens zal zich afvragen of het zinvol is om een grasmaaier te bezitten voor die drie keer per jaar dat je hem nodig hebt. Dankzij een app als Peerby kunnen consumenten gereedschap huren bij de buren, net als andere zaken die ze niet vaak nodig hebben. 

Organisaties kunnen dit soort trends afwachten of proberen tegen te gaan, maar de kans dat dit laatste lukt is klein. Beter is het om massale consumententrends te begrijpen, ze te omarmen en het gewenste gedrag mogelijk te maken via een commerciële propositie. Het voorbeeld van iTunes en Spotify is daarbij tamelijk dankbaar. Begin deze eeuw downloadden consumenten en masse illegaal muziek. Uiteraard traden diverse instanties, zoals Buma Stemra, daartegen op. Toch was dit gedrag niet te stoppen. Apple (én Spotify) besloot via verschillende proposities muziek luisteren heel eenvoudig en betaalbaar te maken. Via iTunes kan de muziek per track of per album worden gedownload, zodat de consument die in bezit heeft. In het geval van Spotify bezit de gebruiker de muziek niet, maar heeft hij er – al dan niet betaald – wel toegang toe. Door het aanbieden van deze vorm verzamelen beide bedrijven enorm veel informatie over welke artiesten populair zijn, welke muziek wordt gedeeld enzovoort. Ook kan er via een waardering van één tot vijf sterren eenvoudig feedback worden gegeven over albums, tracks en podcasts. 

Feedback van de kritische massa 

Deze ontwikkelingen kennen twee kanten: enerzijds worden consumenten door al die alternatieven kritischer en anderzijds kunnen ze via social media eenvoudig communiceren en complimenten of ongenoegen delen. Dat consumenten zo kritisch zijn geworden, komt onder andere door het brede aanbod en de gebruikservaring die daardoor is ontstaan. Hoe meer verschillende producten iemand heeft geprobeerd, hoe beter hij weet wat voor hem de beste keuze is. Voor organisaties komt de lat daardoor steeds hoger te liggen en wordt er continu een nieuwe norm bepaald. Mede daardoor moeten organisaties zich altijd doorontwikkelen. 

Consumenten delen dus zowel positieve als negatieve ervaringen via social media. Alleen heeft een negatieve gebruikservaring meer impact op de merkbeleving dan een positieve, namelijk factor -3 tegenover factor +1. Bovendien wordt de negatieve gebruikservaring vaker gedeeld, niet alleen door de gebruiker, maar ook door zijn volgers. Organisaties kunnen dus beter negatief commentaar voorkomen dan dat ze ‘genezen’ nadat iemand zijn commentaar heeft geplaatst. Helaas gebruiken veel organisaties social media nog steeds als een middel om alleen te zenden, en dat terwijl de kansen juist liggen bij het aangaan van sociale interactie met de eindgebruiker, de consument. Organisaties die slim gebruikmaken van deze feedback doen daar hun voordeel mee. 

Luchtvaartmaatschappij KLM gebruikt social media sinds het uitbarsten van de beruchte IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull, die in 2011 het vliegverkeer rondom Amsterdam platlegde. Vooral Facebook en Twitter dienen als middel om contact met de klant te zoeken. Het is een schoolvoorbeeld van de wijze waarop social media kan worden gebruikt om sociale interactie aan te gaan met de doelgroep én die relatie te onderhouden. Via social media kunnen reizigers relatief eenvoudig rechtstreeks in contact komen met medewerkers van KLM. Zo kunnen ze vluchten wijzigen, upgraden of andere vragen stellen. Hoe paradoxaal het ook klinkt, er is dankzij social media een relatie mogelijk tussen twee mensen. Daarbij bepaalt het gedrag van de klantcontactmedewerker een groot deel van de gebruikservaring die de klant bij deze maatschappij heeft. Dit beïnvloedt op zijn beurt de merkreputatie van KLM, die – ook in moeilijke tijden – nog steeds heel sterk is. KLM heeft tijdens de crisisjaren ondanks (en dankzij) diverse reorganisaties en digitalisering van de organisatie jaar na jaar winst gemaakt. 

Naast de inzet van social media voor klantcontact, het delen van gebruikservaringen of het afhandelen van klachten zijn er nog meer kansen die worden geboden door de kritische massa. 

Feedback van consumenten kan ook worden gebruikt voor productontwikkeling. Het volgende voorbeeld uit de verzekeringsbranche laat zien hoe feedback en gamification-elementen kunnen worden gebruikt om een propositie dynamisch aan te passen aan het gedrag van de gebruiker. De gegeven feedback komt in dit voorbeeld dus niet rechtstreeks uit de mond van de consument, maar komt voort uit diens gedrag. 

Verzekeringsmaatschappijen maken bij de productontwikkeling al jaren gebruik van veel data. Afgezien van uitvoerige kansberekening werd er echter niet veel meer mee gedaan dan het bijstellen van prijzen en polissen. Tot 2010 pasten eigenlijk alle verzekeringsmaatschappijen het ‘solidariteitsprincipe’ toe. Hierbij wordt iedere verzekerde gelijk behandeld, met eenzelfde premie ongeacht de rijvaardigheid of het aantal afgelegde kilometers van een automobilist. Tegenwoordig wordt er vaker onderscheid gemaakt. Ergens is dat logisch, want waarom zou je een hoge premie voor je autoverzekering betalen als je nog nooit schade hebt geclaimd? De Engelse verzekeraar Coop nam deze klacht van gebruikers serieus en ontwikkelde een GPS-systeem dat bijhoudt wat het rijgedrag van een gebruiker is. Hoe beter de gebruiker zich netjes aan de snelheid houdt en hoe minder vaak hij drastisch remt, hoe lager de premie. Per maand kan de gebruiker op zijn premie tot 35 procent besparen. De data wordt verzameld en teruggekoppeld via de smartphone. Daarnaast levert de data van de gebruikers natuurlijk een schat aan informatie op voor de verzekeringsmaatschappij. Er wordt namelijk inzichtelijk wie zich op welk tijdstip op de openbare weg begeeft, waar hij parkeert, welke routine er is, enzovoort. Die data kan vervolgens worden gebruikt voor andere productontwikkeling of worden verkocht aan derden. 

Het feit dat consumenten kritischer worden en massaal online feedback geven, kan worden gezien als een bedreiging, maar ook als een kans. Feedback is er binnen games grotendeels verantwoordelijk voor dat spelers blijven doorspelen. Wellicht moeten organisaties als input voor verbetering ook zinvol gebruik gaan maken van de feedback die gratis hun kant op komt. Die feedback kan zowel bewust (via social media) als onbewust (door tracking) worden gegeven.