Gamification kan worden gebruikt om obstakels voor verandering te overwinnen. Hoe dat kan zul je zien door deze voorbeelden.

‘Organisaties worden vaak meer gehinderd door interne obstakels, dan door externe kansen.’

Dit level gaat in op de obstakels die organisaties vaak belemmeren om verandering in gang te zetten. 

Inleiding

In de jaren van aanloop naar mijn boek Gamification als motor van verandering, hebben diverse functionarissen van uiteenlopende organisaties op verschillende momenten feedback gegeven over de uitdagingen op hun speelveld. Onder de geïnterviewden waren managers binnen de luchtvracht industrie, retail, de directie en managers van goede doelen, de financieel directeur van een grote kabelexploitant, directieleden van banken, bouwbedrijven en boekenverkopers. Op de vraag: ‘Wat is jouw visie op de lange termijn?’ werd steeds vaker het antwoord gegeven: ‘Ik ben al blij als ik drie maanden vooruit kan denken.’ Of: ‘Alles gaat zo snel tegenwoordig, wat we vandaag bedenken is morgen alweer verouderd.’ 

De afgelopen jaren is de wereld om ons heen veel sneller veranderd dan dat organisaties zich eraan hebben kunnen aanpassen en dat gaat met Artificial Intelligence alleen maar harder en sneller. Kennelijk slagen nog steeds weinig organisaties erin om de veranderingen in de wereld bij te houden en hun interne organisatie geschikt te maken om bij te kúnnen blijven. Daarbij rijst de vraag: ‘Hoe komt het dan dat het zo moeilijk is om organisaties zich (continu) aan te laten passen aan de actuele realiteit?’

Volgens de geïnterviewden zijn de interne obstakels die bij verandervraagstukken van organisaties vaak vooral in de weg staan, onderverdeeld in: 

1. Structuren: hieronder valt de structuur van afdelingen, de onderlinge afhankelijkheid vastgelegd in bevoegdheden en verantwoordelijkheden die het samenwerken mogelijk moeten maken, en de hieraan gekoppelde KPI’s (Key Performance Indicators).
2. Systemen: hiermee wordt de hardware (productie- en netwerkmiddelen) en software bedoeld, vaak gebouwd op basis van de bestaande afdelingsstructuur en processen. 
3. Support: de daadkracht van het management en draagkracht van medewerkers om te willen of durven veranderen. Voortdurend veranderen vereist immers wilskracht, lef en veel energie. Mensen meekrijgen in het zoveelste veranderprogramma blijkt een uitdaging. 
4. Spelregels: de ongeschreven regels (cultuur), maar ook bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procedures en wetten. 

De genoemde obstakels worden hierna – en deels in een volgend blog – verder uitgediept. 

Structuren 

‘Niemand gebruikt nog telefoons die ouder dan vijf jaar zijn, waarom dan wel een organisatiestructuur die meer dan vijftig jaar oud is?’ 

Organisaties zijn ooit ontstaan vanuit de oprichters (aandeelhouders en directieleden) die, terwijl de organisatie groeide, mensen aannamen om nieuwe producten te bedenken, te maken en te verkopen om zo aan een vraag in de markt te kunnen voldoen. Als een organisatie boven een x-aantal mensen groeit (gemiddeld zo rond de tien tot twintig medewerkers), worden medewerkers verantwoordelijk gemaakt voor bepaalde functies en vakgebieden. We onderscheiden vervolgens afdelingen en functies, zoals inkoop, productie en verkoop voor het primaire proces. Vervolgens worden er staffuncties toegevoegd, zoals administratie, financiën en personeelsmanagement ter ondersteuning van het primaire proces. Zo ontstaat uiteindelijk een organogram van een organisatie, vaak met een hiërarchische verdeling vanaf de top omlaag. 

De lineaire of piramidevormige organisatiestructuur is ontstaan in de tijd van managementgoeroe Frederick Taylor, die zijn inspiratie wellicht uit het feodale stelsel heeft gehaald. Het stamt uit de industriële revolutie, toen Ford maar één type auto’s produceerde – in de kleur zwart – en die massaal aan de consument wilde verkopen. Deze auto’s werden door medewerkers letterlijk aan de lopende band in de fabriek geproduceerd. In het gedachtegoed van Taylor werd ervan uitgegaan dat mensen die dom werk (lees: routinematig werk) doen, ook dom zijn. Managers zijn nodig om die mensen aan het werk te houden en hun werk te controleren, vanuit een hiërarchische organisatiestructuur. Managers zaten letterlijk boven de operatie om fysiek toezicht te kunnen houden op de fabriekshal (de werkvloer). Er was een duidelijke afstand tussen manager en medewerker, niet alleen op het werk, maar ook privé. 

Helaas wordt er binnen organisaties nog steeds veel ‘top-down’ georganiseerd en gecommuniceerd. Vreemd genoeg werken veel organisaties honderd jaar na de introductie van het hiërarchische organisatiemodel nog steeds zo, terwijl het zakelijke speelveld totaal veranderd is. Al decennia lang proberen organisaties via diverse verandertrajecten hun manier van werken te veranderen, maar de functietitels, rollen, taken en bijbehorende verantwoordelijkheden blijven vaak bestaan. 

Begin deze eeuw werd door Stephen Covey het principe van dienend leiderschap ingevoerd, waarbij managers een meer faciliterende rol moesten gaan vervullen, maar slechts weinig organisaties kregen dit echt ingebed in hun cultuur. Vanuit de gedachte van dienend leiderschap zou de piramidevorm van het hiërarchische organisatiemodel kunnen worden omgedraaid. Zo worden directieleden en managers letterlijk ondersteunend (dienend) aan de leden van de organisatie. 

Figuur 1.5 Top-down of bottom-up organiseren? 

Op zich is dit geen gekke gedachte. Sterker nog, managers moeten het leven van hun medewerkers vooral zo aangenaam mogelijk maken, dan zullen die medewerkers maximaal renderen. Maar het nadeel van een top-to-bottom of bottom-to-top organisatiestructuur is niet alleen dat mensen met verschillende KPI’s in silo’s blijven werken, maar ook dat het een statische ‘lineaire’ structuur blijft. Als deze op de sterk veranderlijke en dynamische markt wordt gelegd, is gemakkelijk in te zien dat die nooit effectief het verandervermogen van een organisatie kan vergroten. Een piramide is solide en kan eeuwen blijven staan, maar de markt van de toekomst vraagt om organisaties van nomaden, die zich snel kunnen aanpassen aan een nieuwe leefomgeving. De organisatie verplaatst zich wellicht fysiek niet, maar de markt om haar heen is wel in beweging, voortdurend en steeds sneller. 

Systemen 

Er wordt vaak een tweede reden genoemd als antwoord op de vraag waarom het zo moeilijk is voor organisaties om relevant te blijven binnen het steeds sneller veranderende zakelijke speelveld. Die reden heeft betrekking op systemen. Dan gaat het vaak over hardware, netwerken en software. Om opgewassen te zijn tegen de sneller veranderende buitenwereld is de voornaamste vraag hoe systemen optimaal kunnen worden benut. 

1. Systemen houden structuur in stand.
2. Samenwerken > systemen.

Systemen houden structuur in stand 

Direct na de organisatiestructuur vormen de systemen die deze structuur op z’n plek houden het meest dominante obstakel om het verandervermogen van organisaties te vergroten. Aan de ene kant is dit logisch, omdat op die manier netjes kan worden gerapporteerd hoe elke afdeling afzonderlijk presteert. Maar aan de andere kant ontbreekt de logica, omdat mensen binnen de organisatie op deze manier enorm worden beperkt in het aanspreken van hun creativiteit en de keuze van de voor hen optimale manier van werken. 

Binnen de systemen staat vaak de uiteindelijke financiële rapportage aan de hoogste baas in de piramide centraal. De activiteiten en handelingen van medewerkers zijn ondergeschikt aan de wijze waarop de systemen de gewenste rapportages moeten creëren, gebaseerd op de businessunits en boekhoudnummers die de organisatie gebruikt. De kostenplaatsen en gedefinieerde categorieën zijn leidend voor de vraag hoe de organisatieleden hun bijdrage kunnen leveren aan de gestelde KPI’s. De systemen bieden weinig ruimte voor vrijheid van handelen en dwingen de gebruikers te werken op een manier die in feite niet menselijk en wenselijk is. 

Daarnaast zijn de meeste softwaresystemen uitgerold als businessmodel voor de leverancier of ‘serviceprovider’. Maar wordt er daadwerkelijk een dienst verleend? De systemen zijn vaak een lock-in voor een organisatie, die vervolgens tonnen kwijt is aan maatwerk en ondersteuning. 

Zolang er met statische systemen wordt gewerkt, zullen organisaties stil blijven staan en structuren in stand worden gehouden. Beide onderdelen ondersteunen elkaar als lijm en hout of – wellicht nauwkeuriger geformuleerd – als cement en bakstenen, zoals bij een piramide. 

Om een beter en flexibeler huis te bouwen, moet alles eerst tot op het fundament worden afgebroken. Vervolgens moet er voor systemen worden gekozen die de optimale werkmethodiek van de organisatie ondersteunen, en niet andersom. 

Samenwerken > systemen 

E-mail is ooit gelanceerd als zogenaamde verbeterde ‘communicatievorm’, maar het was natuurlijk niet meer dan de digitale variant van brievenpost. Leuk om berichten uit te wisselen tussen collega’s en vrienden, maar verre van geschikt om procesmatig samen te werken. E-mail was in de jaren ’70 al technisch mogelijk, maar werd vooral in de jaren ’90 populair. We hebben onszelf inmiddels aangeleerd om e-mail te gebruiken binnen afdelingen en rondom processen. Om maar iedereen te informeren, krijgen zo veel mogelijk mensen een cc’tje. Dit resulteert in een overdaad aan informatie (of data) en gedelegeerde verantwoordelijkheid (afschuiven). Het zou beter zijn om mensen face to face te spreken en aan te geven waar de nodige documenten terug te vinden zijn (op een digitale schijf) en die documenten niet per e-mail te delen. Hoe meer mensen in Cc worden gezet bij e-mail, hoe groter de kans dat niemand de verantwoordelijkheid pakt voor een bepaald onderwerp, tenzij het natuurlijk vastgelegd is in een functieomschrijving. Sommige geïnterviewde directieleden gaven aan dat hun werk bestond uit e-mail afhandelen en in overleg zitten. Klinkt niet erg dynamisch. 

Gelukkig zijn er tegenwoordig veel alternatieve softwaresystemen die samenwerking beter mogelijk maken. Slack is een tool die toevallig voortkomt uit een gamebedrijf en die organisaties tonnen aan e-mailverkeer en tijdsverspilling kan besparen. In feite is het een intranetomgeving die georganiseerd kan worden rondom channels. Die channels zijn vrij te definiëren op bijvoorbeeld productniveau of rondom processen. Vervolgens kunnen per channel medewerkers toegewezen worden en daaromtrent communiceren en samenwerken. Via Slack kunnen diverse vormen van content worden gedeeld, zoals tekstdocumenten en foto’s. Ook kan het gekoppeld worden aan Google docs en andere plug-ins, zodat elk denkbaar document deelbaar is zonder dat e-mail hoeft te worden gebruikt. De waarde van de organisatie werd in 2016 geraamd op twee miljard euro, niet gek voor een organisatie die pas sinds 2013 bestaat. Alternatieve samenwerkingssystemen zijn Asana, Basecamp en Yammer, om er maar een paar te noemen. 

Naast de hiervoor genoemde standaardoplossingen om samenwerking te bevorderen en e-mailverkeer terug te dringen, zijn ook maatwerkoplossingen tegenwoordig een stuk beter betaalbaar dan tien tot vijftien jaar geleden. Betaalde je destijds al snel een miljoen euro voor een maatwerksoftwareoplossing, tegenwoordig zijn maatwerksystemen te ontwikkelen voor minder dan een ton. Dit zijn dan systemen die op elk apparaat werken en die een dynamische manier van werken kunnen ondersteunen, inclusief het leveren van rapportages in het gewenste format. Uiteraard zijn die systemen uiteindelijk ook weer turn-key beschikbaar voor andere organisaties. 

Het is niet mijn ambitie om in twee alinea’s een oplossing te bieden voor het obstakel ‘systemen’. Met deze beknopte beschrijving wil ik kort schetsen hoe systemen enerzijds het eerdergenoemde obstakel ‘structuur’ in stand houden en anderzijds vaak niet eens ontworpen zijn om een organisatie te ondersteunen in het behalen van haar doelstellingen. Ze zijn ontworpen voor het eenvoudig genereren van rapportages die het management inzicht geven in de balans en verlies-en-winstrekening. Dat vervolgens de hele organisatie zich moet schikken zodat een handjevol mensen inzicht heeft in de voortgang van de organisatie, daar is in de afgelopen decennia een beetje aan voorbijgegaan. 

Support 

Betrokkenheid van belanghebbenden kan de bereidheid tot veranderen enorm beïnvloeden. Is de betrokkenheid laag, dan is het potentiële verandervermogen laag – en omgekeerd. Elke organisatie heeft natuurlijk weer andere belanghebbenden die invloed hebben op dat verandervermogen. Vandaar ook dat het belangrijk is om eerst in kaart te brengen wie je sterkste spelers zijn, voordat je invloed gaat uitoefenen op een bepaalde doelgroep.

Support is een bijzondere factor. Het niet kan worden geforceerd, zelfs niet met omkoping. Mensen kiezen zelf of ze steun bieden of niet. Organisaties kunnen alleen maar proberen zo aantrekkelijk mogelijk te zijn om supporters te werven. Vergelijk het maar met supporters van een voetbalvereniging. Je wordt ‘supporter’ van een club, bijvoorbeeld omdat je geboren bent in de stad waar ze spelen, omdat ze populair zijn, veel winnen of aantrekkelijk spelen. Elk mens heeft een andere reden om een club te steunen. Supporters gaan zo ver dat ze anderen willen laten zien wie ze steunen door clubshirts aan te trekken en liedjes te zingen. Ze steunen de club financieel en moreel en zijn zeer betrokken, soms op het overdrevene af. 

Veel grote organisaties worstelen met de betrokkenheid van hun medewerkers. In sommige organisaties is de instroom zelfs gelijk aan de uitstroom en vaak zijn het de goede krachten die de organisatie vrijwillig vroegtijdig verlaten om bij een nieuwe werkgever (of zelfstandig) aan de slag te gaan. Het jaarlijkse medewerkertevredenheidsonderzoek (leuk woord voor galgje) is vaak een graadmeter hoe het gesteld is met de emotionele betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, maar het zegt niet zo veel over het draagvlak voor verandering. Bij een relatief kleine organisatie zijn medewerkers wellicht nog flexibel in hun denken en doen, maar hoe groter de organisatie en hoe specialistischer de functies, hoe minder wendbaar ze worden. 

Hoe kun je dan toch draagvlak ontwikkelen? Volgens verschillende veranderexperts gaat het om een samenspel van de volgende elementen. Eigenlijk heeft het alles te maken met mensen erbij betrekken: 

• medewerkers mede-eigenaar van de verandering maken;
• medewerkers zelf ideeën ter tafel laten brengen;
• medewerkers keuzes bieden en laten maken;
• actie in gang zetten;
• de mogelijke impact en het nut laten inzien.

Al deze elementen komen terug in de GameStorm-methodiek, die in de inleiding kort is beschreven. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt beschreven wat de impact van een paar game-elementen kan zijn. Een internationale sneaker-retailer met zevenduizend medewerkers in Europa heeft de GameStorm gebruikt binnen de volledige commerciële tak van de organisatie. Achthonderd storemanagers in Europa zetten zelf een verandering in gang, die ook nog eens in lijn was met de wensen van het management. 

Ter opfrissing van het geheugen volgen nogmaals de spelregels van de GameStorm: 

1. Breng de belangrijkste spelers in kaart en kies wie moet worden beïnvloed.
2. Definieer de meest dringende doelstelling.
3. Bepaal welke top 3 van obstakels (uitdagingen) het bereiken van het doel zo lastig maken.
4. Kies de top 9 van constructieve en destructieve acties, gedragingen of handelingen die de gewenste verandering moeten bewerkstelligen.
5. Bereken de potentiële performance (score) van dat nieuwe gedrag voor de organisatie.
6. Stel prioriteiten (1 tot en met 9) over wat er in de game of het gamification-systeem moet terugkomen, of wie welke actie wanneer gaat ondernemen (als er geen game wordt ontwikkeld). 

Sneaker-retailer

Deze organisatie, met bijna duizend winkels in Europa, verkoopt vooral sneakers (maar ook kleding) als lifestyleproduct. De commerciële organisatie is in Europa verdeeld over vijf regional vice presidents, die in totaal veertig districtmanagers aansturen. Op hun beurt sturen zij 64 managertrainers aan. Dit zijn medewerkers die een eigen winkel runnen, maar die samen ook de overige achthonderd winkelmanagers coachen. 

In 2014 wilde de vice president sales van deze organisatie binnen Europa medewerkers op een nieuwe manier meenemen in de veranderingen die op de agenda stonden. De doelstelling die voor deze veertig districtmanagers was gedefinieerd, was om te bepalen hoe de conversie bij de verschillende verkooppunten omhoog zou kunnen. De GameStorm werd gespeeld op acht speeltafels met zes tot acht medewerkers per tafel. De feedback van deze groep managers was zo positief dat een aantal maanden later de vraag rees of de GameStorm ook voor de overige achthonderd storemanagers kon worden uitgerold. De sessies werden verspreid over vier verschillende dagen in de maanden oktober en november. Er speelden gemiddeld ongeveer tweehonderd spelers simultaan per event, in plaats van de zes per sessie waarvoor de GameStorm oorspronkelijk was ontwikkeld. Daarom is een mobiele applicatie ontwikkeld om de output van alle post-its leesbaar te verzamelen. Deze opdrachtgever was de launching customer van de eerste versie van de GameStorm-app. De app begeleidt spelers per team door het GameStorm-proces. Zo werd stap voor stap aan de spelers uitgelegd wat ze moesten doen. Hun input werd centraal opgeslagen en verzameld in de cloud. 

Nadat de laatste GameStorm erop zat en alle data van alle verschillende teams was verzameld, ontstonden interessante inzichten. Niet alleen ontstond er ‘bottom-up’ een duidelijk beeld van de door Europese storemanagers geïdentificeerde obstakels die hen belemmerden in het halen van hun doelstellingen, maar ook werd duidelijk dat verschillende winkels in Europa gelijksoortige uitdagingen hadden ingevuld. Zo worstelde het personeel van winkels in grote steden met veel toeristen met vergelijkbare uitdagingen. Maar de oplossingsrichtingen (constructieve acties) die waren verzonnen, liepen vanwege de verschillen in culturele achtergrond zeer uiteen. Dankzij de output en rapportagefunctie van de app werd in één Excel-bestand een helder beeld gegeven van de status quo van de winkels volgens de storemanagers in Europa. 

De kracht van de GameStorm schuilt vooral in het feit dat managers en medewerkers zelf hun eigen top 9 van prioriteiten vastleggen als een game-plan for change. Daardoor is er niet alleen draagvlak om die verandering in gang te zetten, maar ontstaan er ook negen concrete acties die in de volgende negen weken kunnen worden uitgevoerd. De begeleidende managers zien tegelijkertijd met welke uitdagingen hun teams worstelen. Je zou kunnen zeggen dat deze uitdagingen het huiswerk zijn voor het begeleidend management (directie). 

Toen alle achthonderd storemanagers de GameStorm hadden afgerond, is alle output gedeeld met de vijf verantwoordelijke vice presidents van elke regio. De drie belangrijkste uitkomsten zijn als ‘uitdaging gesteld’ ten opzichte van het hoofddoel: winstmaximalisatie door het bieden van een optimale winkelbeleving voor de consument. 

Dit voorbeeld laat zien hoe game-mechanieken kunnen leiden tot meer betrokkenheid van medewerkers bij serieuze zaken als het managen van een winkel. Bovendien geeft de GameStorm een dieper inzicht in de obstakels die er per regio zijn, en in de verschillende acties en handelingen die kunnen leiden tot hetzelfde resultaat. Dankzij de applicatie kreeg het management meer inzicht in de status quo en in noodzakelijke toekomstige acties. Zo kan gamification bijdragen aan HR analytics. 

Deze retailketen draaide in het jaar na de introductie van de GameStorm de hoogste omzet ooit en realiseerde in tijden van crisis jaar na jaar een continue groei. Dit is bijzonder in een periode dat onder andere Dixons, iCentre, Free Record Shop, Halfords, McGregor, Miss Etam, Mexx, MyCom, V&D en Schoenenreus failliet gingen. Allemaal sterke merken die te lang stil bleven staan en hun feedback-loop niet goed hadden ingericht.

Hopelijk illustreert het praktijkvoorbeeld dat draagvlak (support) voor verandering en verbetering ontstaat door medewerkers zelf aan de slag te zetten om met verbetervoorstellen te komen, op basis van een geformuleerde doelstelling (missie, uitdaging, target). De GameStorm is op elk niveau binnen de organisatie te spelen en kan op die manier ook ‘omlaag rouleren’ bij organisaties die nog als piramide zijn opgebouwd. Zo start verandering top-down, maar wel door medewerkers zelf in de driving-seat te zetten. 

Spelregels 

Het laatste obstakel dat het verandervermogen van organisaties aantast, wordt gevormd door de extern opgelegde spelregels en de heersende cultuur binnen een organisatie. De verschillende soorten spelregels worden kort genoemd, zonder te streven naar volledigheid. Dit obstakel kan worden onderverdeeld in geschreven en ongeschreven regels, binnen of buiten de organisatie (intern of extern). 

Geschreven regels

De externe geschreven regels zijn natuurlijk de wetten van een land of regio. Ze kunnen worden beschouwd als de kaders van het speelveld waarbinnen een organisatie haar bewegingsvrijheid moet vinden. Binnen die gestelde kaders is het mogelijk eigen regels op te stellen – denk aan algemene voorwaarden, inkoop- en verkoopvoorwaarden – en vast te leggen op welke onderscheidende manier (strategie) de organisatie haar dienstverlening inricht. De geschreven regels geven organisaties, bijvoorbeeld de overheid, leveranciers of franchise-gevers, een gevoel van beheersbaarheid oftewel controle. Bovendien geven ze anderzijds de spelers (consumenten, franchise-nemers of medewerkers) als het goed is duidelijkheid over welk gedrag gewenst of ongewenst is. 

Met name de overheid probeert door het stellen van regels het spel dat de spelers binnen de landsgrenzen spelen beheersbaar te houden. De ene overheid slaagt daar beter in dan de andere. De ene slaat door in het stellen van steeds meer regels in een streven naar een optimaal functionerende overheid. De vraag is of meer regels leiden tot een beter functionerende maatschappij, of dat daarvoor juist het aantal geschreven regels moet worden teruggedrongen. Veel organisaties klagen dat met name de spelregels die de overheid stelt erg beperkend werken. Binnen de bankwereld zijn er complete compliance-afdelingen ingericht, die om aan de wet te voldoen voortdurend rapportages opstellen voor overheidsfunctionarissen . 

Gamedesigners trachten de regels van een spel zo eenvoudig en eenduidig mogelijk te houden, zodat het spel voor alle spelers begrijpbaar en eerlijk blijft. Het construct van één doel, drie obstakels en zes verschillende mogelijke handelingen kan al snel een zeer onderhoudend spel opleveren. Laat staan als je drie doelen, negen obstakels en achttien verschillende handelingen aanbiedt op een speelveld. In Nederland telt het Wetboek van Strafrecht alleen al bijna vijfhonderd artikelen. En binnen Europa zijn er meer dan 2.500 verschillende contractvormen mogelijk met medewerkers binnen dezelfde retailorganisatie. Je kunt je afvragen of elk land – en zeker de EU als geheel – niet beter af is met minder geschreven regels in plaats van met meer. 

De interne regels zijn onder andere de algemene voorwaarden van een organisatie en de functie- of taakomschrijvingen. Ook worden vaak processen en procedures vastgelegd. Om de beheersbaarheid en sense of control te vergroten, hebben sommige organisaties er een handje van om intern zo veel mogelijk spelregels vast te leggen in verschillende documenten, die niemand vervolgens ooit leest. Daarnaast is het vaak wettelijk verplicht om bepaalde procedures, processen of een gedragscode vast te leggen, bijvoorbeeld als een organisatie naar de beurs gaat. 

Een grote kabelexploitant heeft in 2012 bij de beursgang een game laten ontwikkelen om de gedragscode en verschillende compliance-documenten van de organisatie tot leven te brengen. De game behandelde onder meer onderwerpen omtrent diefstal, intimidatie en machtsmisbruik, relaties met derden en social media. 

Kabelexploitant

Voor deze organisatie is een kleurrijke quiz ontwikkeld, waarbij medewerkers moesten uitgroeien van held op sokken tot superheld. Hiervoor moesten ze allerlei meerkeuzevragen beantwoorden en de juiste keuzes maken bij verschillende dilemma’s. Op sommige morele vragen bestaat niet per se een juist of onjuist antwoord, maar is het eerder van belang dat een speler inzicht krijgt in wat medewerkers binnen de organisatie ‘normaal’ vinden. Omdat compliance uiteindelijk gaat om het durven vertonen van voorbeeldig (normaal) gedrag, hebben we gekozen voor het superheldenthema. Andere medewerkers inspireren met het juiste gedrag vereist soms wat heldhaftigheid. Het is eenvoudig om je te laten meeslepen in een cultuur die niet overeenkomt met wat wenselijk wordt geacht, bijvoorbeeld meelachen als een collega wordt gepest. Superhelden zijn soms een beetje onhandig (menselijk), maar hebben wel het lef om een ander terecht te wijzen als dat nodig is. Het plot van de game was: ‘Groei uit van held op sokken tot superheld!’

Door het geven van de juiste antwoorden in de quiz kon geld worden verdiend waarmee vervolgens toffe items voor de avatar van de speler konden worden gekocht. Op die manier kon een normaal ogend karakter vervolgens letterlijk uitgroeien tot superheld, met een cape, bionische arm of laserogen. 

Figuur 1.6 Superheldenspel: kleedruimte 

Een van de onderdelen van het superheldenspel was om actie te ondernemen bij verschillende dilemma’s. De speler kreeg een animatiefilmpje te zien van een bepaalde actie en moest op een ‘rode knop’ drukken als hij het ‘te ver vond gaan’. De verschillende dilemma’s hadden bijvoorbeeld betrekking op bedrijfsdiefstal, omkoping en seksuele intimidatie. Bij het filmpje over bedrijfsdiefstal werd er een hand getoond die eerst een pen van een bureau pakt, vervolgens een flesje water, een pak printerpapier, een vat water van tien liter en tot slot een plasma-tv.

Figuur 1.7 Superheldenspel: dilemmavraag 

Achteraf gezien zat er overigens een designfout in het ontwerp. De filmpjes waren zo grappig, en mensen waren zo nieuwsgierig naar wat er in het filmpje ging gebeuren, dat iedereen het filmpje bekeek zonder op de knop te drukken. Het zou beter zijn geweest als spelers eerst het filmpje te zien krijgen, waarna bij een tweede keer kijken wordt aangeboden om op het juiste moment op de knop te drukken, dus zodra de speler het te ver vindt gaan. 

Naast deze dilemmavragen, in de vorm van animatiefilmpjes, beschikte de game over een groot aantal andere vragen, waarvan de gegeven antwoorden duidelijk lieten zien hoe medewerkers over hun gedrag dachten. Aan de content lagen twaalf verschillende documenten ten grondslag. De antwoorden op de vragen waren zo gecodeerd dat er soms meerdere goede en meerdere foute antwoorden mogelijk waren. Soms ging het om antwoorden die noch goed noch fout waren. Aan de achterkant werden alle scores bijgehouden en werden de keuzes op metaniveau teruggerapporteerd aan het management. Zo werd inzichtelijk dat sommige topics volkomen helder waren (of sociaal wenselijk werden beantwoord). Ook werd duidelijk welke onderwerpen totaal onderbelicht of niet begrepen waren; die leverden veel foute antwoorden op. Het meest interessant waren de onderwerpen waar sterk wisselend op werd gereageerd. Kennelijk waren dat vraagstukken waarbij over de juistheid van de keuze veel onenigheid was. Het management werd vervolgens aangemoedigd een dialoog aan te gaan over dat soort dilemma’s. Als in relatie met de gedragscode over een bepaald onderwerp veel verschillende meningen leven, kun je alleen maar dichter tot elkaar komen door het gesprek aan te gaan. 

Medewerkers konden zelf uiteraard ook zien op welke onderdelen ze goed, gemiddeld of slecht scoorden. Zo konden ze bepaalde onderdelen vaker spelen. Ook konden collega’s elkaar onderling uitdagen. Dit kwam – zoals altijd – de promotie van de game absoluut ten goede. Uiteindelijk heeft 70 procent van de ruim tweeduizend medewerkers de game gespeeld. Gemiddeld werd dit drie keer alleen gedaan en zijn er een kleine achthonderd zogeheten multiplayer battles gespeeld. In totaal is er meer dan vijfhonderd uur contact geweest met de content van de gedragscode. Dit levert een gemiddelde sessieduur op van ongeveer zes minuten per spel per medewerker. 

Uiteraard moet elke organisatie zelf bepalen welke regels al dan niet worden vastgelegd. Wel is het raadzaam om tijdens het opstellen en vastleggen van die regels na te denken over de volgende zaken: welk doel dienen ze? Wie leest ze en zal ze toepassen? Hoe kunnen die regels worden gehandhaafd en tot leven worden gebracht? Regels kunnen organisaties enorm beperken in hun vrijheid en verandervermogen. Als een organisatie hierop alert is, kan een eerste stap worden gezet in het verkleinen van de hoeveelheid regels en het streven naar eenvoud en eenduidigheid. 

Ongeschreven regels 

Naast geschreven regels hanteren veel mensen – en dus veel organisaties – ongeschreven regels. Het zijn vaak methoden of principes die bepaalde mensen ‘normaal’ vinden. Binnen een land noemen we die ongeschreven regels ‘cultuur’ en bij een mens of organisatie zou je kunnen spreken van ‘karakter’, vaak gebaseerd op normen en waarden. Het eenduidig handelen naar die normen en waarden wordt dan weer ‘integriteit’ genoemd. Het praktijkvoorbeeld van het superheldenspel had vooral daarop betrekking. 

Mensen werken vaak samen in een min of meer georganiseerd verband. Het is dan ook niet zo vreemd dat de normen en waarden van deze individuen samen bepalen hoe er binnen een organisatie onderling en met andere belanghebbenden wordt samengewerkt. Als een organisatie haar cultuur wil versterken, is het handig dat er medewerkers worden aangenomen die passen bij de heersende cultuur, anders raakt de cultuur vertroebeld. Maar hoe vind je dan mensen met het juiste karakter? Vreemd genoeg wordt daar niet nadrukkelijk over gesproken in een cv of op bijvoorbeeld LinkedIn. En dat terwijl juist karaktereigenschappen bepalen of er een goede klik, en daarmee vertrouwen, kan ontstaan tussen twee partijen. Hoe een organisatie door middel van een game cultuurwaarden tot leven kan brengen, illustreert het volgende praktijkvoorbeeld van een serious game.