Gamification guru (gids) Bart Hufen zal via blog berichten op deze website tien jaar research over dit vakgebied delen. Wil je zijn meest recente boek ontvangen, stuur dan een email naar bart ad brandnewgame. 

Decennialang speelde de gedachte door mijn hoofd dat het tijd was voor een nieuw organisatiemodel met bijpassend businessmodel, eigenlijk al sinds mijn afstuderen in 1999. De noodzaak om ons werk anders te organiseren is groter dan ooit. Kwamen organisaties in het verleden nog weg met de verkoop van middelmatige producten gedurende een langere periode, tegenwoordig moet elk product voldoen aan de hoogste kwaliteitseisen en is ieder jaar minimaal één verbeteringsslag de norm. Toch is nog niet elke organisatie erop ingericht voortdurend te verbeteren. Laat staan dat feedback actief wordt opgehaald en structureel wordt gebruikt om verbeteringen door te voeren op het gebied van personeel, properties (gebouw, grondstoffen, machines en andere hulpmiddelen), processen of het product. 

Als gevolg van de voortdurend verdergaande internationalisatie, die wereldwijde samenwerkingsverbanden bevordert, verandert het zakelijke speelveld steeds sneller. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door de kansen die het (mobiele) internet ons onder andere voor kennisdeling en communicatie heeft gebracht. De zakelijke markt wordt steeds transparanter en het gedrag van consumenten steeds grilliger. Bij consumenten en medewerkers lijkt merktrouw niet meer te bestaan, en concurrenten duiken op vanuit onverwachte hoeken. Een technologische ontwikkeling van een start-up kan eenvoudig via een app een hele branche ontwrichten. WhatsApp deed dit met de sms-industrie, Uber met de taxibranche. Als organisaties niet beter worden in het voorspellen van trends, in het verbeteren van hun reactietijd op die trends en in het sturen van de verandering op het zakelijke speelveld, dreigen ze allemaal slachtoffer te worden van de tand des tijds. 

Wat heeft gamification dan te maken met die veranderende wereld en het anders organiseren van het werk? De kracht van games is dat ze mensen ertoe kunnen brengen in actie te komen in richtingen die eerder ondenkbaar waren. Games bevatten mechanieken die spelers uitdagen en ertoe bewegen om routinegedrag te vertonen dat leidt tot een voortdurend groeiende score. Van de intrinsieke behoefte van mensen om iets steeds beter te willen doen, wordt in gamedesign dankbaar gebruikgemaakt. Spelers willen telkens weer een level up en progressie zien. 

Gotta catch’em all 

In juli 2016 lanceerde Nintendo de game Pokémon GO voor mobiele telefoons. Binnen drie weken was dit de meest gedownloade applicatie in de geschiedenis van de mobiele telefonie. Alleen al in Nederland speelden bijna twee miljoen mensen deze game, oftewel 10 procent van de totale bevolking! Zowel mannen als vrouwen, kinderen en volwassenen van alle rangen, standen en rassen raakten verslingerd aan de game. Tot de lancering van Pokémon GO was niemand van plan om op straat virtuele wezentjes te vangen door virtuele ballen te gooien, maar vanaf die dag in juli was het een ware rage. 

De game speelt in op slechts één drijfveer van mensen: onze verzameldrang en behoefte om reeksen te completeren. Het hielp uiteraard mee dat Pokémon een enorm sterk merk is, waarmee tegenwoordig bijna iedereen wel ooit een keer in aanraking is gekomen. 

Het construct van deze game bestaat uit een doel (gotta catch’em all), met daarbij passende uitdagingen. De Pokémon zitten verstopt, dus je moet ze zien te vinden. Vervolgens moet de speler acties ondernemen om de obstakels (uitdagingen) te overwinnen en het doel te bereiken, namelijk om ze allemaal te verzamelen. In het geval van Pokémon GO betekent dit: de straat op gaan, Pokémon zoeken en ze vangen door er een virtuele bal tegenaan te gooien. De speler scoort door elk van de meer dan honderd verschillende Pokémon te vangen en die toe te voegen aan zijn collectie (score). Er kunnen ook meerdere van dezelfde soort Pokémon worden verzameld. Ook kunnen ze net als mensen worden getraind in een gym, om er vervolgens verschillende locaties mee te veroveren via battles met andere Pokémon-bezitters. De combinatie van het stellen van een doel, dat lastig te bereiken is vanwege de obstakels waarbij de nodige acties leiden tot scoren, maken het spelen van games zo bijzonder en leuk. 

Een laatste onderdeel van gamedesign dat spelers betrokken houdt, is dat er voortdurend feedback wordt gegeven. Bij een goede game krijgt een speler op elke actie, handeling en gevolg kwalitatieve en kwantitatieve feedback. De feedback is zowel auditief als visueel en soms zelfs tactiel, bijvoorbeeld doordat het apparaat trilt. Dankzij de voortdurende feedback wordt de speler bewust en onbewust aangeleerd welk gedrag een constructieve of juist destructieve bijdrage levert aan het gestelde doel en de bijpassende uitdagingen (of welk gedrag helemaal geen bijdrage levert). Stiekem wordt daardoor de zogeheten learning agility ontwikkeld. De speler leert, door voortdurend te experimenteren, welke mogelijke consequenties bepaalde acties, gedragingen of handelingen hebben, binnen verschillende soorten context. Per level kan de impact van de ondernomen acties namelijk variëren. 

Dit verfijnde samenspel van mechanieken zorgt ervoor dat games zo’n hoge betrokkenheid bij de speler genereren dat mensen het vaak moeilijk vinden om te stoppen met spelen, zeker als ze ‘in de flow’ zitten. 

Game-loop 

Succesvolle games houden het simpel. Games als Angry Birds, Candy Crush of Tetris hebben in de basis een simpele game-loop. Een game-loop is een logische ordening van routinematige handelingen waardoor spelers in de ‘flow’ komen en hun resultaten voortdurend willen verbeteren. Van de hiervoor genoemde games is die game-loop kort samengevat: 

• Dood de varkens door er met behulp van een katapult vogels tegenaan te schieten (Angry Birds). 
• Combineer gekleurde stukjes snoep in rijtjes van (minimaal) drie, zodat ze verdwijnen (Candy Crush). 
• Pas verschillende puzzelstukjes zo goed mogelijk in elkaar, zodat je kolom niet volloopt (Tetris). 

In een game als Monopoly zijn de handelingen van de game-loop: gooi de dobbelsteen, verzet de pion het overeenkomstige aantal stappen en voer de actie uit die wordt voorgeschreven door het vakje waarop de pion staat. Bijvoorbeeld het kunnen kopen van de grond of betalen van het aantal overnachtingen.

Die overzichtelijke combinatie van een doelstelling met daaraan gekoppelde vereiste handelingen geeft een speler duidelijkheid en tegelijk een gevoel van controle en invloed. De speler weet precies wat hij mag verwachten. Door het verrichten van deze routinematige handelingen en keuzes komt de speler steeds verder in het spel. 

Regelmatig gedrag van mensen leidt in het dagelijks leven ook tot routines. Het voordeel van routines is dat iemand beter en sneller wordt in het verrichten van specifieke handelingen. In die zin lijken games in hun ontwerp uitermate geschikt om routinegedrag te veranderen en daarmee het verandervermogen van organisaties te vergroten. Als er op een consequente en constructieve manier voortdurend feedback wordt gegeven op de handelingen van medewerkers, zouden organisaties vervolgens ‘zelfsturend’ kunnen worden. 

Keep It Simple, Stupid 

Goede games houden het dus in de basis simpel. De combinatie van een doel, een paar uitdagingen en acties die de speler moet ondernemen om het doel te bereiken, vormen al genoeg motivatie bij de speler. Dat er daarnaast ook nog feedback wordt gegeven op constructief en destructief gedrag, draagt bij aan het leereffect. De score geeft aan wat de voortgang is. Alle denkbare activiteiten worden teruggebracht tot een overzichtelijk en geordend geheel. Niet complexer en moeilijker, maar eenvoudig en elegant. 

Op het zakelijke speelveld is dit natuurlijk in strijd met het businessmodel van veel zakelijke dienstverleners. Die willen zakendoen juist zo complex mogelijk maken – of doen lijken – om vervolgens munt te slaan uit hun zelfbedachte oplossing voor hun zelfbedachte probleem. Het internationale rechtssysteem lijkt erop gericht te zijn alle advocaten en rechters aan het werk te houden. Wet- en regelgeving lijkt alleen maar toe te nemen om een schijnzekerheid van controle te bieden. Dat is niet het streven van dit boek en de dienstverlening die eruit kan voortvloeien. Dit boek wil laten zien welke vijf elementen op het zakelijke speelveld er echt toe doen, hoe je die door middel van game thinking kunt vereenvoudigen en zodoende de noodzakelijke verandering op een leuke manier effectief in beweging kunt zetten. 

Het GamePlan

Het GamePlan om verandervermogen van organisaties te vergroten (zie figuur 0.1), bestaat uit: 

1. Het visueel in kaart brengen van het zakelijke speelveld (de professional playground).
2. Het bouwen van een purpose-piramide als scoremodel van een organisatie. 
3. Medewerkers (people) zelf laten definiëren hoe de gewenste verandering eruit ziet en wat zij gaan doen (en nalaten) om die verandering in beweging te zetten. Dit voltrekt zich met behulp van de GameStorm-methodiek.
4. Intern en extern de activiteiten rondom de organisatie continu optimaliseren, zodat ‘veranderen’ evolueert van een projectmatige aanpak naar een verbeterproces. 
5. Performance meten (feedback ophalen) om de score van de organisatie en de impact van het gedrag van medewerkers te bepalen en eventueel bij te sturen. 
6. Spelen (play) om de eventueel nodige verandering opnieuw te ‘kickstarten’!

 

Figuur 0.1 Het GamePlan 

Hopelijk gaat deze veranderaanpak ook jouw organisatie helpen bij de transformatie van een reactieve en statische organisatie naar een responsieve en dynamische organisatie, waarbij veranderen op basis van feedback in het hart van de organisatie zit. 

GameStorm 

Voordat er wordt gestart met Level 1, is het handig dat je kennismaakt met de GameStorm-methodiek, in dit boek de basis voor bijna elke verandervraag. De methodiek is ooit in de eerste plaats bedacht vanwege het feit dat opdrachtgevers zelden een scherpe briefing hadden voor de ontwikkeling van een applied game of gamification-systeem. Daarnaast zijn voor het ontwikkelen van een interessante game waarin spelers kunnen experimenteren twee vormen van gedrag van medewerkers nodig: gewenst gedrag én ongewenst gedrag. Gewenst gedrag helpt een speler verder in de game, terwijl ongewenst gedrag destructief ten opzichte van het doel is. Met name over die laatste vorm van gedrag praten opdrachtgevers liever niet. Ten slotte zagen wij als oprichters van de Gamification Academy graag een leukere manier als startpunt voor het ontwikkelen van een game dan een briefingsformulier. 

Figuur 0.2 GameStorm-speelveld ingevuld door spelers 

Elke verandervraag van een opdrachtgever start dus met een GameStorm. Hieraan doen zes medewerkers van een organisatie mee, bij voorkeur een dwarsdoorsnede ervan. Vaak is dit het managementteam of de stuurgroep van het veranderproject. De GameStorm is in feite een brainstormsessie van een halve dag, waarbij gebruik wordt gemaakt van een speelveld, spelmechanieken (waaronder tijdsdruk) en post-its in diverse kleuren. 

Voor de start van de GameStorm geven de medewerkers iets meer uitleg over hun zakelijke speelveld. Zowel de interne als de externe spelers worden benoemd, zodat er een beeld ontstaat van de verschillende belanghebbenden en hun rol met betrekking tot de organisatie. Er wordt ook bepaald voor welke doelgroep er iets moet worden ontwikkeld en om hoeveel mensen het gaat. Dit draagt bij aan inzicht in de complexiteit en omvang van het vraagstuk. 

Figuur 0.3 Het zakelijke speelveld 

Doel 

Dan wordt gevraagd welk doel er wordt nagestreefd. Je kunt je voorstellen dat met medewerkers vanuit zes verschillende disciplines aan tafel er minimaal zes verschillende doelstellingen op tafel komen. Maar heb je wel eens geprobeerd om tegelijkertijd twee konijnen te vangen? Laat staan zes? Door het speelveld in te kaderen in vier kwadranten worden opdrachtgevers gedwongen te kiezen: voor intern of extern – afhankelijk van de doelgroep die ze in gedachten hebben. Intern gaat het natuurlijk over medewerkers, extern kan het gaan over consumenten, concurrenten of andere doelgroepen. Als de doelgroep is vastgesteld, wordt er gekozen tussen acties die bijdragen aan het vergroten van de omzet voor de organisatie, en acties die de kosten kunnen verlagen. Hóe die omzet wordt vergroot of de kosten worden verlaagd, kan vervolgens worden bepaald door het spelen van de game. 

Een doelstelling kan bijvoorbeeld zijn: ‘Vergroot de hoeveelheid traffic naar onze verkooppunten met 10 procent binnen nu en de komende tien weken.’ Deze doelstelling wordt vervolgens op een paarse post-it geschreven en op het speelveld gelegd. 

Obstakels 

Elke speler mag vervolgens maximaal drie obstakels opschrijven die het zo lastig maken om het gestelde doel te behalen. Een randvoorwaarde voor het definiëren van de obstakels is dat de doelgroep of medewerkers van de organisatie ze moeten kunnen beïnvloeden. Alle obstakels worden aan de muur gehangen en zo mogelijk geclusterd tot een aantal uitdagingen (zes tot negen) waarop kan worden gestemd. De drie meest dominante obstakels worden vervolgens op gele post-its geschreven en op het speelveld gelegd.

Acties 

Dan wordt de groep van zes personen in twee teams verdeeld: Killers en Creators. De Killers mogen nu allemaal gedurende een half uur bestaand destructief gedrag opschrijven, waarvan zij vinden dat het de obstakels in stand houdt. De Creators denken een half uur lang na over gewenst constructief gedrag dat de obstakels zou kunnen wegnemen, dan wel de uitdagingen zou kunnen overwinnen. 

Na een half uur komen beide teams weer terug in dezelfde ruimte om de oogst te bespreken. Per obstakel presenteren de teams hun destructieve en constructieve acties. Van alle gepresenteerde acties, gedragingen of handelingen worden er drie per obstakel uitgekozen door het tegenovergestelde team: de Killers kiezen per obstakel drie ideeën van de Creators, en andersom. Zo liggen er na een half uur over en weer presenteren per obstakel drie acties van gedrag waar de organisatie mee zou moeten starten en van gedrag waarmee zou moeten worden gestopt. In totaal liggen er dus negen acties om verandering op te starten en negen acties die remmend werken op die verandering. Dit constructieve en destructieve gedrag vormt de basis voor de game of het gamification-systeem dat eventueel ontwikkeld wordt om de verandering in gang te zetten. Het kunnen ook de top 9-prioriteiten voor de komende negen weken zijn, waarin de organisatieleden zelf de verandering opstarten. Er hoeft namelijk niet altijd een game te worden ontwikkeld om de vereiste verandering in te voeren. Het kan ook gewoon starten met gedrag dat uit de GameStorm-sessie volgt. 

Het team met de meeste acties krijgt de meeste punten toegekend. Het team dat alle bedachte acties binnen de gestelde tijd weet uit te leggen, krijgt bonuspunten. De constructieve acties worden vervolgens op groene post-its geschreven en op het speelveld gelegd. De destructieve acties worden op rode post-its geschreven en op het speelveld gelegd. In totaal liggen er nu dus vier kleuren post-its op het speelveld: 

• paars voor purpose (doelstelling) 
• geel voor de obstakels of uitdagingen (challenges) 
• groen voor gewenst gedrag (starten) 
• rood voor ongewenst gedrag (stoppen) 

Van zowel de negen start-acties als de negen stop-acties wordt de prioriteit bepaald door de nummers 1 tot en met 9 op de post-its te schrijven. Als er geen game wordt ontwikkeld, kunnen spelers de acties ook nog claimen, om vervolgens de verandering in gang te zetten in de week die het kaartje vermeldt. Nummer 1 moet direct de week na de GameStorm in gang zijn gezet, nummer 2 de week erop, et cetera. Zo kan men grip houden op verandering. 

Als er wel een game of gamification-systeem wordt ontwikkeld, is aan de hand van de prioriteitstelling duidelijk welke gedragingen in de ogen van de spelers het belangrijkst zijn. 

Score 

In de laatste stap van de GameStorm wordt bepaald wat de potentiële impact van de geformuleerde veranderacties is. Er wordt zowel naar de kwalitatieve gevolgen als naar de kwantitatieve impact gekeken. Kwalitatieve gevolgen van de genoemde acties zijn bijvoorbeeld: 

• betere of meer tijdige informatie 
• grotere klant- of medewerkertevredenheid 
• grotere merkbekendheid en loyaliteit 

Kwantitatieve gevolgen worden uiteindelijk altijd uitgedrukt in euro’s per jaar. Of een organisatie nu meer tevreden medewerkers wil of een beter inzicht in haar resources en properties, het komt uiteindelijk neer op de impact daarvan op de winst. De potentiële impact van alle acties wordt weer vergeleken met de doelstelling, om een gevoel te krijgen of de acties daaraan daadwerkelijk zullen bijdragen. In het genoemde voorbeeld was de doelstelling: ‘Vergroot de hoeveelheid traffic naar onze verkooppunten met 10 procent binnen nu en de komende tien weken.’ De impact van alle gedefinieerde acties daarop wordt berekend om een beeld te krijgen bij de potentiële performance. De score wordt vervolgens op blauwe post-its geschreven en op het speelveld gelegd.

Zo ligt er na een halve dag spelen met zes medewerkers een businessplan voor verandering, dat al dan niet door middel van een game of gamification-systeem in beweging kan worden gebracht. In de game worden vervolgens het doel, de uitdagingen, acties en scores gebruikt om de spelers inzicht te geven in de impact van hun gedrag. 

Samengevat passeren tijdens een GameStorm-sessie de volgende onderdelen de revue: 

1. Geef inzicht in de soorten belanghebbenden op het zakelijke speelveld. 
2. Definieer de meest dringende doelstelling. 
3. Bepaal welke top 3 van obstakels (uitdagingen) het bereiken van het doel zo lastig maken.
4. Kies de top 9 van constructieve en destructieve acties, gedragingen of handelingen die de gewenste verandering moeten bewerkstelligen. 
5. Bereken de potentiële performance (score) van dat nieuwe gedrag voor de organisatie.
6. Stel prioriteiten (1 tot en met 9) voor wat er in de game of het gamification-systeem moet terugkomen, of wie welke actie wanneer gaat ondernemen (als er geen game wordt ontwikkeld). 

Diverse onderdelen van de GameStorm komen ook bij de verschillende stappen van het GamePlan ter sprake. 

Hoe zou het dan zijn als organisaties game-mechanieken zouden kunnen gebruiken om het werk van medewerkers net zo leuk te maken als het spelen van games? Is het mogelijk een organisatie net zo aanpasbaar en veranderlijk te maken als een spelwereld? Wat zou een organisatie daarvoor moeten doen? Wat maakt games zo geschikt als verandermiddel? En hoe zou je die mechanieken kunnen gebruiken om het verandervermogen van organisaties structureel te vergroten? Dit zijn de hoofdvragen die in dit boek worden beantwoord.