Hoe krijg je 120 managers aangelijnd – grapje – opgelijnd om je verander strategie in een halve dag scherp te stellen? Uiteraard via de GameStorm methode van BrandNewGame die in de afgelopen 8 jaar al door meer dan 1.500 professionals is gespeeld. In 2015 mocht ik al met 40 mensen van deze organisatie de GameStorm doen om managers inzicht te geven in de kracht van design- en game-thinking en in 2018 werden we weer uitgenodigd om, dit keer, 120 managers hun ‘gameplan for change‘ te laten opstellen. Samen met 5 collega’s van de Gamification Academy (Barend, Edward, Jeroen, Ruben en Tessa) vertrokken we richting Stromberg, om daar op een prachtige locatie de GameStorm sessie te verzorgen.

Na een korte presentatie over de noodzaak tot transformatie naar een organisatie die ‘voortdurend verbeteren’ weet in te bedden in hun primaire processen (lees daarvoor ‘Gamification als motor van verandering‘ gerust), en een uitleg hoe de GameStorm mechanieken helpen om snel tot resultaat te komen gingen we aan de slag.

De 120 team leden werden verdeeld over 15 speeltafels met elk een eigen captain. De coaches van de Academy begeleide 3 teams simultaan en dankzij de app die we inmiddels in alpha-stage hebben, konden we al snel zien tegen welke challenges de teams in hun dagelijks werk tegenkomen. Niet geheel verrassend kwam het vaak neer op afstemming tussen externe beloftes en interne mogelijkheden (producten / diensten) en ook ontbreken van effectieve communicatiestromen scoorde weer hoog op de challenge-leaderboard. Daarom hanteer ik ook altijd de gouden regel: “Beloof niet meer dan je kunt waarmaken, en doe meer – dan je belooft!” (wat mij betreft de definitie van marketing). Ook bleek dat deze organisatie – net als velen – moeite hebben met ‘feedback’ in te bedden binnen de bedrijfsprocessen. Hier liggen dus kansen.

Vanwege non-disclosure afspraken kan ik helaas niet veel inhoudelijk delen, maar we zijn benieuwd of ook deze organisatie erin slaag hun Top 9 STOP acties en Top 9 START acties in de komende 3 maanden effectief weten uit- respectievelijk in te faseren. Alleen op die manier kunnen  destructieve acties, gedrag en handelingen plaats gaan maken voor de geformuleerde constructieve acties, gedragingen en handelingen. De volgende stap voor alle captains is om hun acties te concretiseren en uit te zetten bij de respectievelijke / verantwoordelijke afdelingen en teams zodat ze ook echt worden uitgevoerd en we binnen 100 dagen de eerste resultaten kunnen meten. Wat we natuurlijk nog liever zien is dat de organisatie structureel anders gaat werken en hun medewerkers gaat organiseren rondom gezamenlijke processen, gericht op 1 KPI per proces (bedenken, maken, verkopen en verbeteren). Onze visie is dat de verantwoordelijkheid van, bijvoorbeeld, het verkoopproces niet ligt bij de afdeling verkoop, maar bij alle afdelingen die een bijdrage leveren aan dat verkoopproces. Dit betekent dus dat ze één gedeelde KPI hebben, namelijk ‘omzet’ (bijvoorbeeld) en niet: de NPS score voor de afdeling Branding, de hoeveelheid traffic voor de afdeling Marketing, de afzet, omzet en winst voor de afdeling Sales en de kortst mogelijke ‘klachtenafhandeltijd‘ voor de afdeling Customer Service… Nee, één KPI voor allen! Dit betekent wel dat een organisatie moet leren ‘loop-denken’ en gelooft dat je voortdurend kunt verbeteren door afdelingen te organiseren rondom gezamenlijke doelen en processen. De GameStorm kan helpen dit in kaart te brengen, mits het structureel wordt ingezet (minimaal 4 keer per jaar uitvoeren). Hoe dat in detail werkt – leggen we graag eens uit in een persoonlijk gesprek, dan brengen we samen eerst eens je zakelijk speelveld in kaart 😉

Ook benieuwd hoe je de GameStorm binnen jouw organisatie kunt inzetten? We spelen het met teams van 6 tot 600 man. Neem contact op met Bart van BrandNewGame of een van de gecertificeerde coaches (GameStorm Troopers) van de Gamification Academy!  Wil je zelf ook de methode gaan gebruiken? Schrijf je dan in voor onze Gamification Workshops of GameStorm trainingen via Eventbrite.

Purpose, visie, missie, doelstellingen – als het goed is zijn ze allemaal in het verlengde met elkaar verbonden gericht op het verbeteren van de wereld en het zakelijk speelveld. Volgens Daniel Pink, auteur van onder andere ‘Drive’ worden alle mensen gemotiveerd door de combinatie van purpose (het hebben van een nuttig of motiverend doel), autonomy (de vrijheid om zelf acties te ondernemen die bijdragen aan dat doel) en mastery (de bevrediging van het beter worden in die activiteiten doordat het routine wordt). In 2017 hebben we op meerdere momenten met diverse organisaties en professionals in kaart gebracht hoe P.A.M. in de praktijk zou kunnen worden gebracht. De opsomming van de positieve acties zou ik graag delen, zodat andere organisaties daarvan kunnen profiteren. In willekeurige volgorde waren de ideeën:

• Definieer het purpose met alle organisatieleden (bijvoorbeeld door het bouwen van een purpose pyramide, zie daarvoor ‘Gamification als motor van verandering‘)
• Definieer leidende principes op basis van je kernwaarden
•  Visualiseer het purpose en laat het tot uiting komen via verschillende on- en offline middelen, vraag bijvoorbeeld elke medewerker een foto aan te leveren hoe hij / zij het purpose in de praktijk toepast of laat het op #twitter zetten
• Communiceer ook naar het prive-adres van medewerkers
• Vertaal doelen naar (on)gewenst gedrag en definieer en beloon dat gedrag (en blijf ongewenst gedrag benoemen)
• Creëer een zandbak / innovatielab waar het purpose tot tastbare vormen en nieuwe proposities kan worden doorontwikkeld
• Betrek stakeholders (klanten, leveranciers, etc.) bij innovatie en durf waardevolle experimenten aan te gaan
• Organiseer ieder halfjaar een hackathon en pas laterale denkoefeningen toe
• Motiveer medewerkers dezelfde problemen eens op een andere manier op te lossen, zet desnoods een KPI op het aantal andere aanpakken, vier successen even vaak als mislukkingen en maak een boekje van de top 10 van beide
• Maak ‘autonomy’ onderdeel van je search for talent en faciliteer het binnen de organisatie, toets periodiek intern op kernwaarden en naleven van de principes
• Maandelijkse kennismakingssessies gedurende de eerste drie maanden met de nieuwe medewerkers voor directieleden. [Er is onderzocht en aangetoond dat nieuwe medewerkers na drie maanden hun kritische blik al weer verliezen.]
• In de jaarplannen ook cultuur meenemen en de score daarop delen met de organisatieleden
• Maak een boek over de geschiedenis van de organisatie en hang posters door het kantoor heen
• Geef elke nieuwe medewerker een ‘buddy’ als begeleider gedurende de eerste drie maanden
• Doe why-what-how sessies met je team (of beter: speel de GameStorm gewoon elk kwartaal)
• Werk met pilots en schaal op bij succes, doe een roast bij falen (alleen als het bij je cultuur past)
• Doe een maandelijkse verkiezing van het meest leerzame en succesvolle experiment met 2 wisselbekers, uitreiking tijdens de maandborrel en een ‘jaarprijs’ bij de presentatie van het jaarplan
• Organiseer feedback-sessies met 5 mensen om medewerkers heen, stimuleer feedback geven door het jaar heen. Bijvoorbeeld zoals Vodafone dat organiseert met een gamification systeem Speedback.

Hopelijk heeft dit geholpen en je aan het denken gezet hoe je zelf binnen jouw organisatie purpose, autonomy en mastery tot leven kunt brengen! Het zijn ook waarden die je eenvoudig via onze Power Play game tot leven zou kunnen brengen, met andere content erin uiteraard. Speel de game zelf via deze link gratis mee: https://demo.brandnewgame.biz/powerplay/ 

Vanwege de geweldige groei de afgelopen 8 jaar, zijn we momenteel op zoek naar een super – all round visueel talent!

Functie

Als Visual Designer bij BrandNewGame, denk je mee vanaf de conceptfase. In het kleine team is multitasking aan de orde van de dag; naast het verzorgen van goed integraal design, los je ook de (technisch) functionele uitdagingen op. Je combineert technische kennis en creatie optimaal, zodat intuïtief gebruik gestimuleerd wordt. Je neemt gevraagd en ongevraagd initiatief, denkt net een stap verder en je vraagt door op een briefing, zodat je met oplossingen komt en verschillende invalshoeken kan laten zien.

Je spart met het team over (jouw) ontwerpen en je bent continu bezig een evenwicht te vinden tussen design en functionaliteit. Van digitale interactieve applicaties tot game-interfaces, van logo’s tot advertenties en huisstijl.

Gevraagd

Voor deze uitdagende positie zoeken wij idealiter een kandidaat met circa 3 tot 5 jaar relevante werkervaring met responsive design. Je bent bij voorkeur een gamer en zeker tech-savvy! En hebt idealiter een opleiding afgerond aan het Grafisch Lyceum en vervolgens een HBO diploma behaald in de richting Communicatie Media & Design.

Je bent in staat het ontwerp te maken voor o.a. logo’s, advertenties & flyers, direct (e)mail, websites, in-game menu’s, knoppen, etc. Als je ervaring hebt met videobewerking dan is dat een pre. Je bent gewend te werken met o.a. CSS, WordPress, Illustrator, In-design, Photoshop, Sketch en Zeplin.

Verder ben je zelfstandig, sociaalvaardig, representatief, kwaliteitsgericht, maar geen perfectionist. Je durft te sparren en je ontwerp te verdedigen, maar je bent ook flexibel genoeg om soms te buigen voor wat beter functioneel werkt.

Gezien de internationale ambitie en het internationale klantportfolio, beheers je naast het Nederlands, de Engelse taal mondeling en schriftelijk uitstekend! We zoeken in principe iemand voor 3 of 4 dagen per week.

Aanbod

Je krijgt bij deze snelgroeiende startup de kans om aan spraakmakende projecten voor grote internationale opdrachtgevers te werken. Locatie: het kantoor van BrandNewGame is in Hilversum, maar men is flexibel qua werkplek. Het salaris is marktconform en hangt sterk af van ervaring en geschiktheid.

Cultuur van de organisatie

Kernwaarden voor BrandNewGame zijn: ongebonden, speelsheid, prestatie, creativiteit, nieuwsgierigheid en structuur. De werksfeer is professioneel en ontspannen tegelijk. Door continue nieuwsgierig te blijven, verkennen we de randen van onze creativiteit. Kwaliteit staat voor BrandNewGame boven tijd omdat wij agile werken. BrandNewGame zit in de transitie van het uitvoeren van projectmatig opdrachten naar meer internationale productontwikkeling.

Onze missie: “transfer challenges into change in a fun & functional way”.

Interesse?

Stuur een link naar je portfolio inclusief mailtje met motivatie aan Duke & Jacobs: info@dukejacobs.nl

Voor meer informatie over de functie, de organisatie en de procedure kun je contact opnemen met Duke & Jacobs:

Paul van Campen (partner bij Duke & Jacobs)

Tel +31 (0)6 5344 5639

paul at dukejacobs.nl

Robert Jacobs (partner bij Duke & Jacobs)

Tel +31 (0)6 4835 0789

robert at dukejacobs.nl

Heb jij je wel eens afgevraagd hoe daadkrachtig je bent in je rol als directeur, manager of medewerker? Veel workshops, tests en trainingen gaan in op competenties (kunde) of het kennisniveau van professionals, maar die twee dimensies vormen samen slechts de helft van je daadkracht op de werkvloer (en daarbuiten).

In de periode 2015 – 2017 heb ik me verdiept in wat er nu echt ten grondslag ligt aan het ‘waarom’ we als mensen dingen doen of juist niet doen. Ik noem de onderliggende processen daarvan inmiddels de ‘daadkracht dimensies’ maar het zijn feitelijk vier werkwoorden. Ik heb gekozen voor werkwoorden, omdat ik geloof dat je gedrag bepaald wat je impact is. Niet wat je denkt, vind of zegt. Het zijn vier acties die bijdragen aan de effectiviteit van ons handelen. Ik heb de dimensies genoemd:

• Willen
• Weten
• Kunnen
• Durven

De dimensies worden uiteraard uitvoerig besproken in mijn boek ‘Gamification als motor van verandering‘ maar ik zal ze hieronder nader toelichten en met praktijkvoorbeelden tot leven proberen te brengen.

Willen 

Elke actie begint met een bepaalt verlangen. De wil iets te veranderen. Onvrede met de huidige situatie of een hunkering naar beter, groter, mooier of sneller. Het is de ultieme drijfveer die onze evolutie in gang heeft gezet. Het is de vertaling van nieuwsgierigheid en kent haar equivalenten in woorden als: ambitie, behoefte, drijfveer, motivatie of passie. In het kort is willen de spirituele kant van het doen. De wil (al dan niet vrije wil als die al bestaat), zet ons aan tot nadenken…. Je wil graag meer geld, je wilt een betere baan, je wilt iets eten, je wilt slapen, etc. Ogenschijnlijk is de wil nietig, maar alom aanwezig (behalve bij boeddhisten ;-).

In de topsport wordt de kracht van het willen heel serieus genomen en is het vaak de discriminerende factor tussen winnen en verliezen. Hoe vaak hoor je niet dat een wedstrijd gewonnen werd op ‘pure wilskracht’..? Wordt het gebrek hieraan ons Nederlandse voetbal elftal niet al een decennia verweten? En als je de kwaliteit (lees kunde) en know-how (kennis) niet in huis hebt, komt het immers vooral neer op lef  en wilskracht.

Weten 

Het willen gaat vaak moeiteloos over in het weten; de ratio. Je wilt iets (of voelt dat je het wilt), maar dan…? Bijvoorbeeld: “Ik wil graag piloot worden, maar ik weet niet waar ik moet beginnen.” Of: “Ik wil miljonair worden, maar hoe dan?” Onder weten versta ik: communicatie (ervan af weten), je hersens gebruiken, informatie, kennis, ratio. Er wordt in ons land heel veel waarde gehecht aan kennis (de kenniseconomie), maar naar mijn mening wordt de waarde en mogelijke impact van kennis veel overschat. Net als willen, kunnen en durven bepaald weten slechts voor maximaal 25% de impact van je handelen. Je hebt niets aan kennis, zonder de wil het uit te (laten) voeren, het te kunnen en te durven. Al heb jij alle kennis van de wereld, er zal niets veranderen als het idee niet omgezet wordt in daad…

Ook is weten vaak een afremmende factor op daadkracht. Bijvoorbeeld in zogenaamde risicovolle scenario’s (waar de advocatuur en het verzekeringswezen een businessmodel van heeft gemaakt). Stel je de volgende situatie eens voor. Je bent tien jaar oud en staat in een notenkraam. Het ruikt er geweldig en je mag van de eigenaar alle noten gratis proeven. Er zijn amandelen, cashewnoten, hazelnoten, pinda’s, pistachenoten en walnoten… Wat doe je? Waarschijnlijk zul je van elke soort een handvol proeven? Maar wat doe je als je dertig jaar oud bent, en ik je vertel dat er een kans van 25% is dat jij allergisch bent voor één soort noten. En wat als je weet dat die allergie zelfs dodelijk kan zijn? Dan is de kans dat jij die noten gaat proeven waarschijnlijk ineens een stuk kleiner.

Wat doe je als je een nieuw project moet opstarten? Ga je meteen aan de slag, of ga je eerst kennis (of collega’s met expertise) verzamelen over het onderwerp? En wat als je baas aangeeft dat dit project absoluut niet mis mag gaan en dat jouw baan op de tocht staat als het misgaat… In die zin kan informatie en kennis enorm verlammend werken.

In het boek Bold (met dank aan Jeroen van der Neut voor het cadeau) las ik dat experts (en advocaten) de killer zijn voor elke innovatie. Dus overschat de impact van ‘weten‘ niet op je totale daadkracht.

Kunnen

Dan het kunnen… Naast weten wordt deze dimensie al jaren gepromoot als het belangrijkste element binnen HR en human development binnen de zakelijke markt. Er zijn allerlei prachtige competentielijsten die organisaties gebruiken bij de werving, selectie en ontwikkeling van professionals. Maar hoe bruikbaar zijn ze? Kun je niet beter medewerkers selecteren op karakter en talenten? In theorie heb je maar één competentie nodig als mens: probleemoplossend vermogen (bron: Human business engineering van Baarda en Frijde). En dat kun je trainen door veel verschillende games te spelen.
Je zou kunnen zeggen dat mensen bepaalde vaardigheden of talenten bezitten. De een is nu eenmaal beter in het spreken in het openbaar, het vastbijten in vraagstukken, of het aansturen van multi-disciplinaire teams. Of competenties te ontwikkelen zijn als je ze niet al (latent) bevat vragen experts zich nog steeds af. Ik geloof wel dat je gedrag kunt aanleren, veranderen en routinematig kunt verbeteren. Maar als het geen talent van je is, dan zul je nooit de volle 100% van de 25% daadkracht van deze dimensie (kunnen) bereiken vrees ik.

Onder kunnen versta ik dus: competenties, fysieke factoren (zien, ruiken, proeven), talenten, vaardigheden. Maar ook contextuele zaken die jou als persoon tot iets in staat stellen te kunnen doen. Hierin is de rol van een organisatie als geheel belangrijk. Medewerkers moeten optimaal hun werk kunnen doen. Daar kan ook een afdeling- of projectmanager bepalend in zijn, die zijn team het gevoel geeft dat zijn collega’s optimaal mógen presteren in een omgeving zonder negatieve druk of intimiderende factoren (bruggetje naar de laatste allesbepalende dimensie).

Durven 

Dan tenslotte het al dan niet durven doen wat je zou graag wilde, waarvan je wist hoe het moest en waarbij je ook fysiek in staat was het te doen… Hoe vaak verander jij van gewoonten? Hoe vaak winkel je bij een andere supermarkt, probeer je een onbekend gerecht bij een restaurant, of rij je een andere route naar je werk? Mensen zijn geweldig in risico-reductie en we houden van routines. Bij elke actie die we ondernemen, doorlopen we in een fractie van een seconde een routinematige risico analyse waarbij ons gevoel zegt: ik wil het, de ratio ons afremt (vaak gebaseerd op ervaringen uit het verleden) en ons lichaam inschat of we het wel moeten willen… De reden dat je het uiteindelijk wel of niet doet wordt bepaald door jouw risico inschatting die ik vertaal naar het werkwoord: durven. Onder het durven versta ik onder andere: emotie (voelen), lef, om kunnen gaan met (groeps-)druk en (zelf-)vertrouwen. Hoe groter je zelfvertrouwen, of hoe meer je durft te varen op gevoel (en het weten uitschakelt), hoe groter de kans dat jij eenvoudig nieuwe routines kan aanleren. Ervaring (weten) kan ook weer geweldig remmend werken. Als je in het verleden bent gebeten door een hond, dan is dan kans klein dat je elke nieuwe hond met open armen ontvangt. Negatieve ervaringen dragen bij met een factor -3 aan onze beleving. Terwijl positieve ervaringen slechts een bijdrage leveren van +1. In die zin heb je dus drie keer een positieve ervaring nodig om weer in het ‘neutrale’ te komen na een negatieve ervaring.

Wisselwerking 

Staan de daadkracht dimensies op zichzelf? Nee totaal niet. Ze kunnen elkaar versterken of juist tegenwerken. Zoals gezegd kan kennis (of ervaring) soms een nadeel zijn bij het durven ondernemen van nieuwe acties. Soms ontbreekt het je aan wilskracht of lef om iets te doen. In die situaties helpt het om eerst op het ‘droge te oefenen’ of om het samen met een ander te doen, die juist die dimensies meer ontbeert. Dit is ook de reden dat we in 2017 een game hebben ontwikkeld die de daadkracht van mensen in kaart brengt aan de hand van het doorspelen van een aantal scenario’s die we wel eens tegenkomen op de werkvloer.

Daadkracht vergroten

Games spelen vergroot je probleemoplossend vermogen doordat het de creatieve intelligentie die je daarvoor nodig hebt prikkelt. Ben je zelf benieuwd wat jouw daadkrachtprofiel is? Speel dan onze game Powerplay met je collega’s. De game is tijdelijk gratis beschikbaar via deze link: https://demo.brandnewgame.biz/powerplay/ 

Naast het spelen van games is er één andere truc die iedereen zich kan aanleren om zijn daadkracht te vergroten en dat is mediteren. Door elke dag tien minuten te mediteren vergroot je het vermogen om gebaande paden te ‘resetten’ waardoor nieuwe afslagen zich presenteren die je niet had ontdekt met pure denk-kracht (weten). Door heel bewust je kennisnetwerk uit te schakelen vergroot je de daadkracht van je emote (durven) en wilskracht (willen). Die twee bepalen samen toch in potentie de helft van je daadkracht!

Hou vast aan je talenten!

Vorig jaar hebben we een kaartspel ontwikkelt voor een opdrachtgever waarbij de spelers in een aantal spelrondes ‘vast moesten houden aan hun talenten’ om ze na afloop van het spel toe te lichten. Veel medewerkers staan niet stil bij wat hun zo sterk en uniek maakt. Sterker nog; hoe vaak hoor je niet een collega zeggen: “Ik ben nergens echt goed in?” Eigenlijk heel triest, want iedereen beschikt over bepaalde competenties of vaardigheden – alleen raak je zelf gewend aan jouw eigen kernkwaliteiten. Naast deze ontwikkelbare vaardigheden beschikken we bovendien over een aardige set aangeboren talenten. Denk maar eens aan zaken als pro-activiteit, sociale vaardigheden of zorgzaamheid.

Het spel dat we hebben ontwikkeld werkt als volgt; iedere speler krijgt bij aanvang van het spel vijf willekeurige talent-kaarten. Uiteraard passen die niet perfect op jouw profiel, dus daarom mag je elke ronde een nieuwe kaart trekken en een kaart wegleggen. Er is dus een ‘pak-stapel’ en een ‘wegleg-stapel’. Je speelt het spel met drie tot vijf collega’s en zodra alle kaarten van de pak-stapel op zijn bespreek je waarom je vast hebt gehouden aan de vijf kaarten (talenten) die je nog in je hand hebt.
Nu is het leuk om te weten hoe jij jezelf ziet, maar je kunt het spel ook anders spelen. Dit vereist dan wel dat de spelers elkaar redelijk kennen. De opdracht is dan: hou de kaarten vast die de collega links van je volgens jou beschrijven. Na afloop kun je dan toelichten waarom je die kaarten hebt vastgehouden en krijgt de persoon in kwestie inzicht hoe anderen hem zien.

Ga eens wat doen met die talenten!

Nu is het leuk om te weten welke talenten je volgens jezelf of anderen bezit, maar wat doe je ermee binnen je dagelijks werk? De uitdaging voor de medewerkers van deze opdrachtgever was om daar letterlijk acties aan te verbinden. Dus laat zien aan anderen hoe jij invulling geeft aan vaardigheden en talenten als:

• Pro-actief
• Innovatief
• Sociaal vaardig

In die zin is Talent Hold’em ook een prima spel om merkwaarden tot leven te brengen! Kernwaarden als ambitieus, deskundig en vertrouwd zijn alleen maar woorden – totdat je er betekenis aan geeft! Een case beschrijving daarover vind je terug op ons blog over Nationale Nederlanden (opdracht uit 2015 & relaunch van die game in 2016 én 2017). Onze doorvertaling van die game ‘Power play is gratis te spelen via deze link: https://demo.brandnewgame.biz/powerplay/signin)

Voor mensen die de GameStorm methode kennen, is het leuk om na een potje GameStormen te bepalen hoe jij met jouw unieke talenten opvolging kunt geven aan de Top 9 start-acties die zijn gedefinieerd.

Voor meer informatie: stuur me een email! 😉

Het verbaast me hoeveel organisaties geld laten liggen door het ontbreken van een drempel-vrije customer journey. Keer op keer stuit ik weer op websites die het moeilijk maken om een product aan te schaffen. Zo wilde ik laatst een levensverzekering afsluiten, omdat ik binnenkort vader wordt – en ja – het zal je toch gebeuren dat je heengaat en je familie berooid achterblijft. Op een website van een grote verzekeraar kon ik veel informatie vinden over wat een levensverzekering is en waarom je het nodig hebt, maar uiteindelijk kon ik nergens een knop ‘koop nu’ vinden?! Uiteindelijk bleek dat een levensverzekering via deze organisatie alleen via een tussenpersoon af te sluiten is. Hallo internet-age? Verwijs me dan op zijn minst door naar een tussenpersoon bij mij in de buurt? Of die past bij mijn profiel? Stel met dat excuus nog wat extra vragen aan me zodat ik in een ander risico profiel val en je me nog meer verzekeringen kan aanbieden? Nee… mijn klantreis stopte gewoon? Ik ben letterlijk onverrichte zaken teruggekeerd naar mijn fysieke wereld,  gestopt met zoeken en zal me binnenkort eens gaan heroriënteren.

Maar ook medewerkers in winkels maken het bond. Zo ben ik recentelijk een winkel uitgestuurd met de mededeling dat ik het op internet waarschijnlijk wel goedkoper kon vinden…? Euh… sorry? Ik wilde twee beamers kopen (niet één, nee twee). Eén kleine handzame om mee te nemen naar mijn opdrachtgevers en één voor op kantoor waarbij de kwaliteit vooral goed moet zijn in verband met de inval van veel licht. Bij de betreffende winkel liet ik me uitvoerig informeren en kwamen we tot een selectie van twee verschillende beamers die alleen niet bij deze winkel beschikbaar waren. Op mijn vraag of ze vanuit een andere winkel konden worden opgestuurd naar dit filiaal keek de verkoper me glazig aan. Ik kon beter gewoon even op internet gaan kijken en hem dan goedkoper bestellen… Dude? Te bizar.

Afgezien van de gemiste omzet speelt ook de afbreuk aan reputatie hier een belangrijke rol. Deze retailer staat nu bij mij bekend als een winkel waar mensen je wegsturen in plaats van dat ze je helpen. Uit diverse wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat een negatieve ervaring (of klantreis) een impact heeft van -3. Met andere woorden, als je met een +1 positieve gemoedstoestand naar deze winkel ging, dan heeft deze ervaring ervoor gezorgd dat je huidige perceptie op dit moment een -2 is. We weten ook uit onderzoek dat een positieve ervaring een bijdrage levert van +1. Of wel – er zijn nu nog twee uitgesproken positieve ervaringen nodig bij deze retailer om überhaupt weer tot een neutrale merkperceptie te komen. Dan is er dus nog een lange weg te gaan richting een positieve bijdrage aan de NPS (nett promotor score – voor wie daar mee werkt). 

Toelichting op de afbeelding: Als je doelstelling het bieden van een optimale klantbeleving is, dan kun je dat bereiken door drie keer te scoren tijdens een klantgesprek, dit verhoogt de binding met de klant die haast wel moet resulteren in een verkoop. Dit werkt overigens alleen als er een klik is tussen de klant en de verkoper. Is die er niet, roep dan een collega. 

Tijdens een GameStorm sessie hebben we met een opdrachtgever een keer doorgerekend wat het ontbreken van een begroeting / glimlach bij binnenkomst kost. Vanuit mijn tijd bij Diesel (en dankzij het boek de wetenschap van het winkelen) weet ik dat een begroeting alleen al diefstal kan reduceren met meer dan 1%, maar het kan ook een verkoop realiseren. Ik vroeg destijds de marketing manager van de retail keten om aan te geven hoeveel klanten volgens hem onverrichte zaken de winkel zouden verlaten als ze niet vriendelijk worden begroet. Na lang aarzelen en op en neer kletsen dat het niet te berekenen was zei hij: “Oké, laten we ervan uitgaan dat het er één per week is. Ik zei prima, één per week. En wat als die klant iets koopt, wat is dan het gemiddelde bon-bedrag? Hij gaf aan minimaal €100,- Oké. En hoeveel winkels heb je op dit moment? Tweehonderd. Dus per jaar, verliezen jullie meer dan een miljoen euro omdat medewerkers het nalaten iemand te begroeten?! Even doorrekenen?

1 klant per week x 50 weken x €100,- x 200 winkels = € 1.000.000,- Hierbij houden we dus nog niet eens rekening met de kosten van derf door diefstal.

Dat vind ik zonde van het geld?! Daarom hebben we naar aanleiding van deze GameStorm een mobiele applicatie ontwikkeld die medewerkers traint in het verbeteren van hun begroeting en verkoopvaardigheden. De game is in 2015 gelanceerd en wordt nu nog steeds verder doorontwikkeld. Wat heb ik toch een geweldige klanten! 😉

Als je nu een keer serieus naar je klantreis en omni-channel strategie wil kijken, mail me dan even of stuur een Tweet @BartHufen

We kunnen dan in een aantal sessies samen het speelveld van jouw organisatie in kaart brengen en bepalen hoe we de progressie-loop voor jouw organisatie kunnen laten werken. Hoe we dat doen? We analyseren met een klein kernteam van jouw organisatie in een aantal sessies je interne en externe processen en kijken hoe we circulaire activiteiten kunnen definiëren die voortdurend een bijdrage zullen leveren aan klantbeleving en omzet!

Meer lezen hierover? Mijn boek ‘Gamification als motor van verandering‘ is genomineerd voor Management Boek van het jaar 2017 en is verkrijgbaar via deze link.

Met enige regelmaat moet mijn vriendin me horen klagen over wat er nu weer niet gaat ‘zoals ik wil’. Een aantal jaar geleden vroeg één van mijn beste vrienden: “Wanneer ben je nou eens tevreden.” In mijn meest recente boek ‘Gamification als motor van verandering’ leg ik uit dat een baas, CEO of ondernemer nooit tevreden mag zijn. Dat is de doodsteek voor ‘voortdurende vooruitgang’, ofwel: perpetual progress (met dank aan Lorence voor die vertaling). Het zit in veel mensen: optimalisatie-drang. De drijfveer om het altijd maar een beetje beter te willen doen. Ik ben geen perfectionist, want ik geloof dat perfectie niet bestaat. Juist ‘onvolkomen’ hebben ervoor gezorgd dat we überhaupt ooit zijn uitgegroeid van een oerknal tot levende organismen (lees daarvoor het boek van Bill Bryson of kijk de serie van Stephen Hawking over het ontstaan van het heelal). Het voortdurend verkeerd delen van cellen zorgt voor nieuwe cellen en nieuw leven, zowel ten positieve als negatieve. 

In mijn nieuwe boek beschrijf ik in het begin vooral dat de wereld steeds sneller verandert en dat concurrenten opduiken vanuit markten en posities waarvan je ze nooit had verwacht. Veel apps en ‘digital services’ vervangen ineens de dienstverlening van traditionele organisaties die jarenlang lachend en achterover leunend groei realiseerde.  Maar daar zit ook de essentie van mijn urgentie: achterover leunen. Tot mijn klanten reken ik organisaties waar het op dit moment geweldig goed gaat. Zij moeten zich de meeste zorgen maken. Als het goed met je gaat, ga je domme dingen doen. Onnodig geld uitgeven, achterover leunen, ontspannen. Maar een responsieve organisatie mag nooit ontspannen. Je moet voortdurend verbeteren. Elke dag weer.

Als kind hoorde ik vaak de opmerking “te is nooit goed, behalve tevreden.” Maar dat is onzin. Tevreden is levensgevaarlijk. Je mag wel genieten, maar geniet dan van de uitdagingen die je ziet! Dat geeft jouw aanwezigheid op deze aarde namelijk nut! Het is het ultieme purpose van mensen om te overleven in een wereld die maar blijft veranderen. En als we onszelf niet uitroeien (wat al knap zou zijn), dan zullen we toekomstige natuurdreigingen moeten overleven. Tegenslag en obstakels dwingen ons te innoveren en voortdurend te verbeteren. Obstakels vormen een zeer belangrijk onderdeel van game design. Stel je eens een voetbal wedstrijd voor met maar 1 team (het andere team is normaal gesproken het voornaamste obstakel). Dan is het (te) makkelijk scoren. De manager zal heel tevreden zijn, want gewonnen, maar het team zal gedemotiveerd raken omdat er geen uitdaging is.

In de afgelopen zeven jaar hebben we (BrandNewGame bv & Partners) serious games en gamification systemen mogen ontwikkelen voor onder andere Ziggo (vijf keer), Nationale Nederlanden wereldwijd (dezelfde game twee keer succesvol gelanceerd) en hebben meer dan duizend managers de GameStorm methode in gebruik genomen om de gewenste verandering in beweging te brengen binnen hun organisatie. We hebben meer dan 20.000 professionals laten spelen om ze beter te maken in hun werk! Maar die opdrachten kwamen niet aanwaaien. Ik heb vaker ‘nee’ gehoord, dan ‘kom maar eens praten’. Ik heb afscheid moeten nemen van hele goede zakenpartners omdat ze een andere richting kozen en heb opdrachten soms niet kunnen aannemen omdat het te druk was. Er is altijd wel iets.

Vanochtend vernam ik dat mijn boek ‘Gamification als motor van verandering’ is genomineerd als ‘Management Boek van het jaar 2017’ (de 15e editie). Daar ben ik natuurlijk supertrots op – en ik geniet ervan, maar tevreden maakt het me niet. Ik wil dat de eerste druk is uitverkocht en mooie nieuwe opdrachten binnenhalen en keynote speaker zijn op internationale verandercongressen, en .. en .. en ..

Eén van de leidende modellen in mijn boek is de progressie-loop. Dit model gaat uit van vier processen die elke organisatie moet beheersen: bedenken + maken + verkopen + verbeteren (level-up) bedenken + maken + verkopen + verbeteren (level-up) bedenken + maken + verkopen + verbeteren (level-up), etc. Het model is geïnspireerd door de game mechanieken van FarmVille. We hebben routine nodig om beter te worden in wat we doen, maar we hebben creativiteit nodig om een level-up te gaan. Om energie te hebben voor dat laatste, mag je nooit tevreden zijn, dus: omarm tegenslag, geniet van wat je (wellicht routinematig) doet, maar wees nooit tevreden!

PS Alsof de duivel ermee speelt. Zelfs bij het schrijven van dit artikel had ik net nog een tegenslag, want WordPress klapte eruit. Ik heb het hele artikel opnieuw moeten schrijven – dit keer eerst even offline… Het is er niet beter op geworden, maar wel ‘anders’. Ook heb Ik mezelf net drie nieuwe scheldwoorden geleerd.

Eind 2016 mocht ik mijn talk houden over gamification in relatie met ons werkend leven. Wat is nu eigenlijk de kracht van game mechanieken en hoe zou je game-denken kunnen toepassen op je leven? Leer in acht minuten welke mechanieken creativiteit vrijspelen en leer hoe de game-loop kan zorgen dat je beter wordt in je werk. Ach wie hou ik voor de gek – in ieder geval hoe het LEUKER wordt allemaal!

Feedback is welkom via Twitter: @barthufen #gamification

Hoera hoera mijn nieuwe boek is beschikbaar! Gamification als Motor van Verandering ligt NU in de winkels! Wil je leren hoe game mechanieken kunnen worden gebruikt om voortdurend verbeteren structureel in te bedden binnen jouw organisatie bestel het boek dan, of kom naar onze GameStorm sessies! 192 pagina’s met inspiratie, nieuwe business modellen, een eenvoudig stappenplan en praktijkvoorbeelden uit eigen keuken! Transformeer jouw organisatie naar een responsive bedrijf door voortdurend te uplevellen zoals in games, door het juiste routinegedrag te motiveren! Artikelen over transformatie en gedragsverandering via game mechanieken lees je via ons blog. Game on!

Recentelijk is een student van me afgestudeerd aan de UvA op het gebied van Game studies. Hij heeft onderzocht of mensen die eerst de game ‘Unblock me’ speelden ook beter zouden zijn in het spel ‘De Torens van Hanoï’. Helaas kreeg hij maar 40 respondenten zo ver om mee te werken aan zijn uitvoerige onderzoek, waardoor zijn conclusies lastig te onderbouwen zijn met een betrouwbaarheidsfactor. Er bleek volgens zijn onderzoek dan ook amper sprake van een relatie te zijn tussen mensen die eerst de game Unblock me speelden en het aantal zetten dat ze nodig hadden om de Torens van Hanoï succesvol te volbrengen.

Initieel wilden we onderzoeken of gedragsverandering via serious games mogelijk is. Onze opdrachtgevers staan er namelijk (helaas) niet vaak voor open om wetenschappelijk onderzoek te doen naar aanleiding van de games die we hebben ontwikkeld en gelanceerd. Ondanks het feit dat we regelmatig mogen doorontwikkelen of nieuwe games mogen lanceren is er nog steeds weinig wetenschappelijk onderzoek dat onderschrijft dat wat we doen succes heeft. Afgezien van het feit dat we voortdurend terug mogen komen. In het geval van Ziggo hebben we in zeven jaar tijd zelfs vijf games mogen ontwikkelen en zijn er inmiddels concurrenten via de achterdeur binnengekomen ;-). 

Gelukkig is er nu Pokémon Go. Deze entertainment game heeft aangetoond dat games wel degelijk en met weinig mechanics het gedrag van meer dan honderd miljoen mensen (wereldwijd) hebben verandert. In Nederland alleen al is 10% van de bevolking (TIEN PROCENT), namelijk 1,7 miljoen mensen actief buiten bezig met hun verzameling van 120 mogelijke Pokémon zo snel en effectief mogelijk compleet te maken. Mensen die voorheen waarschijnlijk op de bank hingen, of achter de computer zaten te gamen, staan nu in parken, rond Albert Heijns en in tuinen van mensen met virtuele ballen, virtuele wezentjes te vangen. Is dat raar? Ja dat is raar. Is het leuk? Ja het is leuk – anders zouden niet meer dan een miljoen Hollanders hiermee bezig zijn.

Waarom is deze game zo sterk?

Het lukt Nintendo (en de ontwikkelaars van de game) zo succesvol te zijn door het combineren van twee elementen:

1. Een heel sterk merk (Pokémon met Nintendo) met een levenslange geschiedenis en televisieserie

2. De intrinsieke verzamel- en ordeningsdrang van mensen

Net een maand  voor de lancering van Pokémon Go waren we Dino’s aan het sparen bij de Albert Heijn en konden we Freek Vonk virtueel bewonderen via een headset (zie vorige post), de maand ervoor konden we Angry Birds verzamelen bij de Plus Supermarkten. Nu is Pokémon hier en lopen, fietsen en rennen we door de straten om onze verzameling compleet te maken (gotta catch’em all).

Zelf ben ik nooit een Nintendo Gameboy geweest, ik was meer een PC – en later ook PlayStation gamer. Bovendien hou ik van meer realistischere games. Maar kennelijk zijn er nog 1,7 miljoen andere Nederlanders die hier wel op aanslaan.

De game die we voor een grote verzekeraar in 2015 lanceerden in twaalf talen en zeventien landen onder een kleine 16.000 medewerkers werd door de mensen die de game speelden gemiddeld tien keer gespeeld. Andere aantallen uiteraard – maar voor een serious game die was bedoeld om merkwaarden tot leven te brengen helemaal geen slecht resultaat.